Файл: Особенности управления персоналом в США и Японии: сравнительная характеристика.pdf
Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 127
Скачиваний: 3
Введение
Россия относительно недавно вошла в эпоху рыночной экономики. Во времена СССР руководителями довольно часто управление персоналом поручалось людям без соответствующего образования и навыков. Поэтому на сегодняшний день институт управления персоналом является практически не развитым в нашей стране. И хотя в последнее время в программах ВУЗ-ов и введена новая дисциплина «Управление персоналом», однако, как показывает практика, на большинстве отечественных предприятий и организаций и поныне сохранился неправильный подход к работе с персоналом.
Именно по этой причине крайне сложно пытаться внедрять опыт иных государств: от подбора сотрудников до его мотивации. Это, в свою очередь, свидетельствует об актуальности данной темы. Одновременно с этим мы делаем акцент именно на управлении персоналом в таможенных органах, т.к. таможенная система играет важную роль в экономике РФ и от качества ее менеджмента зависит во многом жизнеспособность российской экономики, имидж РФ в глазах мирового сообщества, степень охраны национальной безопасности и государственного суверенитета.
Следует отметить, что не слепое копирование, а правильное, избирательное заимствование полезных, адекватных для национальных условий методик, инструментов и пр. из зарубежной практики может дать положительный результат.
Сегодня одна из наиболее значимых проблем в социально-экономическом развитии большинства стран мира - это работа с человеческими ресурсами. В разных государствах сформировались и функционируют свои подходы к управлению персоналом, что характеризуются тем или иным объединением конкретных управленческих методов. К кардинально противоположным по своей сути подходам к управлению персоналом относят тот, что существовал в бывшем СССР (и сегодня довольно распространён в постсоциалистических странах), и тот, что сформировался на Западе. Однако, и западная практика не является однородной по своему смыслу, поскольку, к примеру, существует довольно значительная разница в использовании методов управления персоналом в США и Японии, равно как и странах Европы.
Следует заметить, что «классикой» среди систем управления персоналом считается американская и японская школы, которые показывают, что с помощью использования часто противоположных методов в менеджменте современных организаций можно достичь максимальной эффективности их функционирования. Эти модели имеют как много общих черт, что связано с процессами глобализации, интеграции и экономического сотрудничества, так и существенные отличия, порождённые историческим развитием государств, менталитетом народов, их религиозными и культурными особенностями.
На наш взгляд, основательный анализ опыта управления персоналом в США и Японии, разрешит выделить те его характерные особенности, которые можно адаптировать к отечественным реалиям настоящего.
Считаем, что данный анализ нужно начать с американской школы (США), поскольку именно эту страну называют «колыбелью» современного менеджмента.
Изучением проблемам управления персоналом в разных странах мира занимается ряд отечественных и зарубежных учёных, а именно: Асалиев А. , М, Биннер Х., Бурчакова М., Вкович Г.Г,,Кибанов А.Я., Макаров И.К. и др.
Вопросам управления персоналом в таможенных органах свои работы посвятили Васильева М.В., Кутырев Е.А., Миретин А.В. и пр.
Целью написаний данной работы является анализ зарубежного опыта управления персоналом, а именно подбор персонала, его оценивание и развитие; исследование роли кадровых служб в процессе управления персоналом в таможенных органах.
Предметом исследования в работе выступают зарубежные системы управления персоналом, а объектом - методики управления персоналом в таможенных органах США, Японии и частично России, способы построения организационной структур менеджмента персонала.
1. Американская система управления персоналом
Американская система управления персоналом проявляется, прежде всего, в том, что для США управление персоналом - это особая профессия, ремесло и искусство, которому обучают во многих учебных заведениях, и процесс обучения которому никогда не прекращается. Характерной особенностью управленческой школы США стало то, что значительное место занимает прослойка «дженералистов», т.е. исполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, компетентных и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.п. В процессе осуществления управления персоналом, применяются различные организационные структуры, требующие от менеджеров гибкости, психологической выносливости, особенно на высшем и среднем уровне управления персоналом. Кроме этого, в системе подбора, оценки, стимулирования, продвижение персонала в США намного превалирует (в отличие от других стран) индивидуальный подход к каждому руководителю и специалисту.
Практически во всех американских организациях основной акцент делается на психологических установках каждого отдельного работника с целью порождения ощущения победителя (напомним, вся национальная идеология в США базируется на принципе достижения индивидуального успеха). Топ-менеджеры компаний США постоянно стараются поддерживать атмосферу неформального соперничества в коллективе, применяя разные методы для поощрения такой внутренней конкуренции.
В США уже давно усвоили, что работа по управлению человеческими ресурсами должна исходить из использования мощной исследовательской базы, сети консультативных услуг, развитой управленческой инфраструктуры с высоким уровнем централизации.
Так исследователи А. Асалиев и Г. Вукович предлагают обобщающие заключения, характеризующие американский подход к управлению кадрами, которые касаются тенденций в развитии практики управления человеческими ресурсами, и строятся на основе результатов исследования, американских аналитических центров:
развитие техники и технологий - важный фактор, влияющий на показатели занятости населения. Если новые технологии провоцируют сокращение персонала, то к новым и оставшимся кадрам выдвигаются более высокие квалификационные требования. Управляющий персоналом в таком случае призван мотивировать сотрудников повышать квалификацию;
в большинстве организаций отмечается повышенная мобильность персонала. Чаще всего среди постоянных работников превалируют высококвалифицированные кадры с высокой зарплатой. Временные работники - это низкоквалифицированный персонал, который нанимается в зависимости от объёмов производства;
в случае повышения уровня автоматизации производства компании, необходимо, что управление персоналом максимально эффективно стимулировало работников к овладению новыми знаниями, умениями, к повышению их квалификационного уровня. В противном случае инновации могут быть малопродуктивными по причине деградации профессионального уровня персонала;
происходит интеграция обязанностей и квалификационных уровней работников, как руководителей, так и подчинённых. Например, инженера могут совмещать должность менеджера цеха или производственного подразделения, где он работает;
в связи с интеграцией обязанностей руководители низшего звена, непосредственно курирующие работу подчинённых, берут на себя функции управления кадрами по обучению и повышению квалификации. При этом они мотивируются к управлению персоналом материально и выступают в роли инструкторов, консультантов. Таким образом, коллективная ответственность за управление персоналам немого возрастает на американских предприятиях, ориентированных на индивидуализм;
возникают новые тенденции оплаты труда - зарплата увеличивается в зависимости от опыта, уровня квалификации и самообразования сотрудника, его мастерства, а не только в зависимости от объёмов выполненных работ;
организационная структура помимо гибкости отличается многофункциональностью - она строится по принципу иерархии принятия управленческих решений, а не на основе структуры размещения функциональных единиц фирмы. При этом важную роль играют т.н. рабочие группы;
перестройка управления персоналом осуществляемся вместе с производственными и организационными изменениям. Это касается периодов эксплуатации нового оборудования, изменения линейки выпускаемых товаров, инновациями в сфере улучшения качественных характеристик продукции, например использование новых материалов, внедрение новых технологий изготовления. При этом попытки механистического перенесения новых методов управления на давно сформированные организационные структуры, как правило, не приносят успеха.
Формирование стратегии управления персоналом в США, как правило, осуществляется высшим руководством компаний. В американских компаниях сложились две полуавтономные стратегии управления персоналом, размежевание которых отражает юридические отличия между категориями персонала, существующими в трудовом законодательстве США. Управление по развёрнутой схеме с использованием современных средств и методов осуществляется по отношению к управленческому персоналу, высококвалифицированным специалистам, что объединены под названием «административного персонала». Системы управления этим административным персоналом, как правило, являются отделёнными в организационном отношении - в главном офисе и отделениях компании работа ведётся с управленческим персоналом разных уровней и специалистами, тогда как со служащими, рабочими, техническим персоналом задачи управления решаются соответствующими подразделениями на предприятиях.
Стратегии управления высшим и средним административным персоналом являются наиболее разработанными в американской системе управления персоналом. Особое значение придаётся планомерной подготовке и тщательному отбору претендентов на высшие руководящие должности. Некоторые компании выделяют в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие обработку на индивидуальных основаниях ситуаций, когда идет речь о высшем уровне персонала: о его отборе, подготовке, обучении и повышении квалификации, о целостном построении карьеры. Так, в «General Electrіcs» с 1974 г. существует отдел, выведенный из подчинения вице-президента по кадрам и подотчётный непосредственно главе совета директоров, который проводит работу лишь с высшими руководителями.
В американских фирмах приём на работу предусматривает такие этапы:
ознакомление работника с будущими функциями, правами и ответственностью;
если конкретный вид деятельности, для выполнения которой нанимается работник, не включён в годовой план, ее нужно обосновать, зарегистрировать в отделе кадров для установления соответствующей системы оплаты труда. Отбор персонала стартует лишь после утверждения вакансии высшим руководством;
отдел персонала, в котором появилась вакансия, оказывает содействие руководителю в подборе кандидатуры. Подготавливается короткий список кандидатов. Иногда обязательным требованием является внесений в список сотрудников фирмы из других подразделений;
кандидаты, внесённые в список, проходят несколько интервью со своими будущими руководителями (на двух-трех уровнях управления), коллегами и в случае необходимости - с подчинёнными. Каждое интервью подкрепляется выводами и рекомендациями руководителей, которые служат основанием принятия решения для непосредственного руководителя.
Увольнения сотрудников, в том числе менеджеров, не совершаются без проведения бесед увольняемыми сотрудниками для определения степени их вины или причин ухода, кроме экстремальных случаев (кража, грубое нарушение внутреннего режима). Каждый из случаев увольнения анализируется менеджерами.
Труд каждого работника оценивается периодически от одного до нескольких раз в год. Формируется соответствующий документ предприятия, с которым знакомятся и сотрудник, и руководители в ходе обсуждения результатов оценивания. В подписанном подчинённым документе указывается список его ошибок и пути их устранения. Дальнейшее пребывание на должности может завесить именно от показателей повышения качества труда. Увольнение работника или отстранение от исполнения обязанностей может привести в исполнение лишь начальник на несколько уровне находящийся выше, чем непосредственный руководитель увольняемого работника. Если последний является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с его представителями и в соответствии с трудовым договором (контрактом). Решение об увольнении работник может обжаловать в судебном порядке или с привлечением высшего руководства фирмы. Иногда инициируется создание специальных комиссий по трудовым конфликтам, рассматривающих проблемы жалоб сотрудников на неправомерное увольнение. В состав комиссии включаются представители администрации и персонала.