Файл: Особенности управления персоналом в США и Японии: сравнительная характеристика.pdf
Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 132
Скачиваний: 3
Относительно функционирования системы оценки персонала, то важной чертой американского подхода к управлению персоналом является тот факт, что прямой начальник должен владеть информацией не только о своих непосредственных подчинённых, но и о работниках, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Такой руководитель рассматривает выставленные руководителями низшего звена оценки работы каждого из работников с учетом выявленной ими реакции, проверяет и утверждает их.
Подобный принцип позволяет высшему руководству обеспечивать хорошее информационное обеспечение при решении вопросов управления персоналом относительно наиболее многообещающих сотрудников. В результате достигается реальная централизация управления кадрами на предприятии.
Следовательно, выделяют три основные особенности развития практики в области управления персоналом в США:
управление персоналом всегда базируется на стратегических планах организации (что является схожей чертой с японским менеджментом);
присутствует постоянный расчёт эффективности управления человеческими ресурсами организации;
проблемы многонациональности персонала американских организаций решаются путем применения индивидуального подхода к каждому работнику, создания приемлемой для всех культуры организации, которая является особенно актуальной для транснациональных компаний.
2. Специфика управления персоналом в Японии
Развитие и специфика японской системы менеджмента обусловлены влиянием национальных норм, традиций, доминирующих религий (синтоизм и буддизм), особенностями ментальности населения, влиянием американской оккупации после Второй мировой войны, необходимостью восстановления государства в послевоенный период и т.п. Япония первой в мире признала приоритетность трудовых ресурсов. В стране активно развивается менеджмент с «человеческим лицом», предусматривающий активное привлечение работников к деятельности предприятия, принятию решений, формированию корпоративного духа. В бедной относительно природных богатств стране главным достоянием стали человеческие ресурсы, что обеспечило создание наиболее оптимальных условий для эффективного их использования. Поэтому многие японские предприятия работают, как социальные организации.
Первая отличительная черта японской системы управления персоналом - набор сотрудников, при котором учитывается психологическая и социальная совместимость во избежание споров, конфликтов и для обеспечения дружелюбной атмосферы в трудовом коллективе. Во многом в Японии это легко делать из-за этнического однообразия, т.к. Япония не многонациональное государство, подавляющую часть населения составляет коренной народ, сплочённый историческими условиями. Российская, впрочем, как и американская действительность значительно отличается от японской, тем не менее, если в пределах одной фирмы собрать представителей с одинаковыми социально-политическими взглядами и совместимыми характерами, то снимается проблема культурных и социальных конфликтов. Анализируя японский подход к управлению персоналом, можно сказать, что эта методика оправдана.
Второй чертой является эффективная корпоративная культура. Это условие с одной стороны связанно с первой чертой - моноэтничностью. С другой стороны - важна схема построения отношения между руководством и подчинёнными. В США и России привыкли к строго субординации. А в Японии у граждан с детства воспитывается отношения к руководителям, как к мудрым наставникам. Коллектив же позиционируется, как вторая семья, близкая и понятная. В России, хотя подобное и возможно, руководителю будет сложно правильно себя позиционировать с самого начала трудовых отношений.
Третья, основная чета - это система пожизненного найма сотрудников, практически не имеющая аналогов в мире. Вся система управления персоналом в Японии держится на этом столбе - пожизненном найме, как на особом выражении трудовой культуры. Инвестиции в развитие персонала не теряются в связи с текучестью кадров, оказывают содействие внедрению программ обучения, и в результате повышается заинтересованность компании в развитии творческих способностей работников.
Долгосрочную гарантию занятости имеют около 35% работников, а в больших компаниях - до 50% и больше персонала. Ротация персонала, или перемещение каждые три-пять лет внутри компании из одного подразделения в другое в пределах приблизительно одинаковых должностей, обеспечивает его мобильность, отладку межличностных коммуникаций, обретение опыта разного рода работ, понимание функциональной и операционной взаимосвязи отдельных рабочих мест и интересов компании в целом. В связи с этим японских работников иногда называют поливалентными, т.е. способными выполнять разные виды работ.
В данном вопросе российский менталитет можно назвать более близким к североамериканскому - у сотрудника, который проработал в одном коллективе свыше пяти лет заметно снижается мотивация труда, а значит и его эффективность. Подобная проблема тесно связанно с условиями труда и кадровой политикой и очень трудно разрешима. Тем не менее, все те же японские специалисты показывают оригинальное решение: они стараются создавать комбинированные системы найма сотрудников, в которых закон о пожизненном найме, как бы обходится за счет формальных положений.
Нужно заметить, что японские организации являются минимально забюрократизированными, в них наоборот, приветствуется тесной сотрудничество подчинённых и руководителя при помощи:
разветвлённой структуры консультативных объединений или иных групп, позволяющих разрабатывать и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании принимает участие в работе 60 - 80 формальных и неформальных рабочих групп, которые тесно сотрудничают между собой);
системы ротации руководителей внутри фирмы, благодаря которой обеспечивается универсальный характер их труда, повышение профессиональных и коммуникативных навыков, профилактика конфликтов;
проведения семинаров, совещаний, дискуссий для повышения квалификационного уровня всех сотрудников, в которых принимают участие представители разных функциональных служб и уровней управления.
Подытоживая сказанное, можно определить основополагающие организационные принципы японской системы управления персоналом, а именно:
нацеленность на рыночные условия;
беспрерывное внедрение нововведений;
внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.
В японских компаниях, как и в американских, чаще выделяются два уровня работы с подчинёнными - уровень компании и индивидуальный уровень. На первом уровне управление персоналом охватывает институционные и формальные аспекты. Помимо этого, одной из его задач выступает помощь менеджерам в управлении персоналом на уровне индивидуальном, который предполагает, что каждый сотрудник должен заниматься личными и неформальными аспектами работы с персоналом или гармонизацией межличностных отношений на местах. В управлении персоналом проводится строго разграничение между квалифицированными и неквалифицированными работниками, т.н. «белыми и синими воротничками».
При этом вся система управления персоналом использует убеждение, а не принуждение работников, вызывающее негативную эмоциональную реакции и синдром выгорания. Считается, что главная обязанность руководителя - не управлять сотрудниками, а помогать им качественно и своевременно выполнять свои функции в гармоничных трудовых отношениях. Этим объясняется и тот факт, что в японских фирмах нередко отсутствуют подробные должностные инструкции.
Поступив в подразделение, работник осваивает трудовые операции и особенности сложившиеся отношений в коллективе, как при участии руководителя, так и с помощью новых сослуживцев. А оптимальное оборудование офисов, производственных помещений и непосредственно организация рабочего места оказывают содействие коллективной работе. В то же время японского работника оценивают не за индивидуальную выработку, а за вклад коллективный труд и достижение общей производительности фирмы. Особе внимание уделяется тому, как сотрудник относится к своим обязанностям и труду вообще, как он сотрудничает с коллегами, насколько он аккуратен и обязателен, важны ли для него успехи фирмы, в т.ч. с точки зрения внутрифирменных программ.
Отметим, что даже по сегодняшний день ведётся много дискуссий о том, могут ли черты японской системы управления персоналом быть присущими лишь для Японии, или все-таки - они представляет собой удачно подобранный перечень технологий и методов управления персоналом, который можно применять в других странах.
Анализ опыта внедрения японских методов управления персоналом в США разрешает сделать такие выводы и рекомендации:
руководство страны, внедряющей японские методы управления, должно понимать, что это потребует немало времени, а значит потребует больших финансовых затрат в развитие кадрового потенциала;
руководство организаций должно донести до своих работников необходимость новой системы управления персоналом;
руководство предприятий также должно организовать хотя бы избирательно построение системы «вторичного найма» для сотрудников, которые довольно хорошо выполняют работу на протяжении продолжительного времени;
необходимо начать переподготовку среднего управленческого звена;
нужно приступить к формированию и развитию кружков контроля качества по образцу японских компаний.
Заметим, что на фоне растущей транснациональности крупного предпринимательства американская и японская модель при более тесном влиянии начали перенимать черты друг друга. В результате этого в конце прошлого века определились главные составляющие универсальной комбинированной системы управления персоналом:
длительный период работы на одном предприятии. США и страны Европы, хотя и не переняли систему «пожизненного найма», однако при помощи мотивации стараются создавать благоприятные условия для работников;
всесторонняя работа с персоналом, при которой сотрудник вливается в организационную систему наиболее полно. Постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка работников на всех уровнях;
участие менеджеров всех уровней в процессе управления предприятием, и как результат усиление самоуправления персонала, которое проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять регулирование производственного процесса.
Управление персоналом в таможенных органах США и Японии
После террористических актов 11 сентября 2001 г. состоялась реорганизация инфраструктуры Таможенной службы США: вместе с Министерством сельского хозяйства США и некоторыми иными департаментами было создано Бюро по таможенным вопросам и охране границ США (U.S. Customs and Border Protection (CBP). Сегодня, находясь в составе Департамента национальной безопасности США, оно выступает одним из наибольших комплексных агентств, основными задачами которого являются предотвращение терроризма и проникновения в США террористического оружия, регулирование и упрощение международной торговли, взимание таможенных платежей, защита торгового законодательства и экономических интересов США.
Штат Бюро по таможенным вопросам и охране границ США насчитывает свыше 56 тыс. сотрудников, среди которых больше 20 тыс. офицеров, 18 тыс. агентов пограничного патруля, около 1000 пилотов, свыше 2200 специалистов по сельскому хозяйству и много других экспертов, а также технический и обслуживающий персонал.
Рассмотрим детальнее характеристику самой численной должности - офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, которая имеет наилучшую репутацию в федеральных правоохранительных органах США.
Офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, как и в аналогичной должности в Федеральной таможенной службе РФ, считается офицером федеральных правоохранительных органов и уполномочен исполнять свои обязанности согласно законам США и правовых норм Департамента национальной безопасности США.
Согласно классификации должностей государственных служащих США, при принятии на работу офицеру Бюро по таможенным вопросам и охране границ США присваивается пятый или седьмой ранг в зависимости от общего стажа работы с окладом в размере свыше 41 или 48 тыс. долл. США в год, соответственно (по состоянию на 01.01.2012 г.). Возможным является продвижение по службе до одиннадцатого ранга (56 тыс. долл. США в год). К сожалению, должностные оклады в России намного ниже.