Файл: Мотивация – от теории к практике (Особенности мотивации сотрудников).pdf

Аннотация

Мотивация персонала является основным средством обеспечения эффективного и оптимального использования ресурсов, реализации имеющегося кадрового потенциала. В работе приводятся различные способы и варианты для поднятия уровня мотивации у сотрудников. Также рассматриваются особенности мотивации персона не только на предприятиях в России, но и в организациях в других странах, ведь при введении любого вида мотивации необходимо учитывать разные особенности персонала. Это, прежде всего, зависит от специфики основной деятельности, от сроков существования, размеров организации и управления. С помощью несложных действий руководитель может повысить и улучшить моральный дух и мотивацию сотрудников.

Введение

Мотивация - это внутреннее стремление сотрудника выполнять действия, связанные с работой, т.е. это можно представить ее как внутренний диск, который заставляет человека принимать решения и необходимые меры.

На мотивацию человека влияют социальные, биологические, эмоциональные и интеллектуальные факторы. Таким образом, мотивация является сложной силой, подверженную влиянию внешних факторов.

Эффективность при выполнении конкретных задач напрямую зависит от мотивации людей, которые её выполняют.

Каждый день в нашей личной и профессиональной жизни мы выполняем различные задачи, некоторые из которых могут быть нам неприятны.

Естественно, если мы мотивированы или же стимулированы выполнить определенные задачи, то нередко выполняем их лучше, быстрее и без промедления, даже если они нам не приятны.

Мотивация в целом зависит от большого количества личных и социальных факторов, таких как финансовое вознаграждение (заработная плата, премии), признание коллегами или же начальством (грамоты и звания) или удовольствие от собственных достижений. Неудивительно, что работодатели постоянно занимаются поиском новых средств для стимулирования своих работников для более продуктивной работы. В условиях конкуренции за хорошие кадры между компаниями стоят задачи по удержанию и мотивации ключевых кадровых ресурсов, что является весомым фактором конкурентоспособности компании на рынке.

Трудности мотивации сотрудников всегда были и остаются актуальными для предприятия, так как от правильных методов мотивации зависит не только активность конкретных сотрудников, но и конечные результаты предприятия в целом.

---

Существуют различные способы для мотивации сотрудников, которые кардинально отличаются друг от друга, ведь не может быть единой мотивационной модели, которая могла успешно бы применялась для всех без исключений, в силу индивидуальности каждого работника.

Глава 1. Особенности мотивации сотрудников

Что мотивирует и что демотивирует людей в нашем обществе было широко исследовано в рамках теории мотивации. Герцберг утверждает, что только когда у человека есть собственный генератор, мы можем говорить о мотивации. Согласно Гранту мотивация сотрудников значительно увеличивает уровень настойчивости и производительности труда работников. На самом деле, есть несколько различных теорий, стремящихся пролить свет на вопрос о мотивации работников с различных ракурсов. Среди них теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория целеполагания Э. Локка, и теории X и теорией Y Д. МакГрегора.

Фредерик Герцберг в конце 1950 годов пришёл к выводу, что трудовая мотивация определяется двумя наборами факторов: удовлетворение потребностей высокого порядка (мотивирующие факторы) и удовлетворение потребностей низкого порядка (гигиенические факторы). Согласно двухфакторной теории люди имеют два основных набора потребностей: а) гигиенические потребности, на которые влияют физические и физиологические условия на рабочем месте, которые не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, б) мотивационные потребности, описываемые Герцбергом как очень похожие на потребности высшего порядка теории иерархии Маслоу. Гигиенические потребности удовлетворяются гигиеническими факторами, такими как: надзор, заработная плата, межличностные отношения, политика и администрация компании, условия труда, льготы и гарантии занятости. Они создают удовлетворение потребностей людей в смысле и личностном росте. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Мотивационные потребности удовлетворяются факторами мотивации или удовлетворителями: признание, достижения, сама работа, ответственность и личностный рост. Они привязаны к характеру самой работы. Факторы, ведущие к удовлетворенности работой - это факторы, удовлетворяющие потребность человека в самореализации на работе. Высокая интенсивность гигиенических факторов не обязательно приводит к удовлетворенности работой, но вместо этого связана с нейтральным состоянием, характеризующимся как ни удовлетворенность, ни неудовлетворенность. Напротив, высокое присутствие мотивирующих факторов обычно приводит к высокой удовлетворенности работой.

---

Как правило, все считают, что деньги являются основным видом стимулирования сотрудников, но если человека полностью удовлетворяет его заплата, то эффективным стимулом могут быть нефинансовые мотиваторы, например, грамоты и поощрения. Любой сотрудник хочет выслушать похвалу в личный адрес, и это одна из самых простых вещей, которое может сделать руководство для своих сотрудников. Кроме того, похвала генерального директора стоит намного больше, чем можно было бы подумать.

1.1. Особенности мотивации сотрудников в России от организаций других стран

Как правило российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации работников, исходя из конкретных условий деятельности. Зачастую эти модели бывают не эффективны по причине того, что не учитывают потребности отдельных сотрудников. Для определения эффективности модели мотивации её необходимо донести до каждого сотрудник: если организация большая - то до ключевых сотрудников, и посредством обратной связи получить их мнение, после чего откорректировать систему и сделать ее более оптимальной для получения максимальной отдачи.

Составим список основных проблем, которые волнуют сотрудников:

• большой разрыв в окладе между должностями;
• отсутствие индексации зарплаты;
• игнорирование личного вклада работника в общую проделанную работу;
• раздражённость руководителя;
• отсутствие связи между зарплатой и прибылью, которую получает компания;
• отсутствие поощрений за дополнительно проделанную работу.

Список ключевых характеристик, которыми должен обладать идеальный работодатель:

• уровень оплаты труда зависит от личного вклада в работу;
• перспективы карьерного роста;
• профессиональное обучение и развитие;
• социальный пакет (ДМС, питание, оплата телефонной связи);
• возможность гибкого графика;
• удобное и современное рабочее пространство;
• возможность проявления инициативы.

Очевидно, что в каждой организации список этих проблем и причины их возникновения будет разный, и прямой перенос систем мотивирования сотрудников с западных организаций не может быть эффективен не только в силу личных особенностей сотрудников, но и из-за разницы политических систем.

---

В журнале Forbes можно наблюдать интересные результаты исследования на тему мотивации сотрудников разных стран. Например, в Америке основным мотиватором являются деньги, в Европе - карьерный рост, и, как следствие, приобретение статуса, который, в свою очередь, подтягивает деньги, а в России - творческая самореализация, что не отменяет всего перечисленного. Стиль управления в Европе и в России - демократия, но с определенными нюансами: в европейской демократии четко прослеживается уровень подчинения, в России же с этим процессом пока большая проблема: каждый имеет свое мнение и считает себя априори правым при опровержении того или иного задания руководителя. Эти различия четко связаны с возможностью самореализации человека. [2, стр. 19]

В современном мире практически все иностранные менеджеры сталкиваются с проблемой организации системы мотивирования. Американские фирмы «Форд», «Дженерал Моторс» и других автогигантов используют разнообразные методы мотивации и гуманизации труда. Часть из них связана с финансовым поощрением.

Топовые фирмы США, к примеру «IBM», «AMD», выделяют на совершенствование своих специалистов от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы каждые 1,5-2 года проводят рокировку кадрового состава: сотрудника стараются всесторонне развить, «вкладывая» в него деньги, чтобы в результате он смог освоить новую профессию и был обеспечен горизонтальным ростом.

Американские менеджеры задаются вопросом, почему их сотрудники не так привержены своей работе по сравнению, например, с японцами. Как правило, японские работники имеют гарантированную работу на всю жизнь и более 30% их прибыли зависит от общей прибыли компании. В связи с этим в каждом техническом новшестве, касающемся работы, японский работник видит свой личный будущий успех. Американские рабочие не всегда имеют гарантированную работу, поэтому, как правило, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение касается сотрудников. Поэтому в каждом усовершенствовании американец видит личную угрозу своему будущему и будущему коллег. К тому же, большинство американцев получают оплату не за итоговый результат своей работы, а по факту затраченного времени (как и в России).

В реалиях современных предприятий применяются по крайней мере 8 вариантов мотивирования.

1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда компании вознаграждают своих сотрудников на основе результатов работы и достижения определенных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в процессе стимулирования. На советских предприятиях регулярно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает прошлую систему поощрения, успешно перешедшую в современную реальность. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты о том, что работнику было присвоено почётное звание, и ценный подарок – патефон, при этом еще стоит спросить, что было для него ценнее.

---

2. Одобрение. Одобрение - еще более действенный способ вознаграждения, чем деньги, как бы не было велико их значение. Практически все люди рады, если понимают и чувствуют, что их действия ценны и заслуживают уважения. По словам Мэри Кэй Эш (владелица американской компании «Мэри Кэй Косметикс»), есть всего две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала (цитата). В нашей ментальности чаще наблюдается стремление к общему труду, признанию и уважению среди коллег.

3. Действие. Сотрудники, имеющие возможность выкупить часть акций и стать совладельцами, ведут себя, соответственно, как владельцы. Но чтбы этот вариант вознаграждения был осуществим, компания должна принимать только совместные управленческие решения, а не учитывать авторитарное мнение руководства, и производить конкурентоспособную продукцию. Исследованиями Мичиганского университета доказано, что использование этого варианта поощрения способно в 1,5 раза повысить доход компании. Рассмотренная система стимулирования не сильно разнится с применяемой в России. Принципиальное отличие - объем заработной платы, который формируется в процессе работы и зависит, по большей части, от результатов, а не является установленным до начала работы.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет сотрудникам не привыкать тратить время впустую и проводить больше времени со своей семьей при условии, что они справятся с работой за меньший срок. Введение гибких графиков работы стало одной из форм мотивации, широко используемой на практике иностранными и отечественными компаниями. В гос.учреждениях графства Оксфордшир в Великобритании в начале 90-х в экспериментально ввели новую форму организации труда, которая предоставляет работникам значительную степень свободы - можно работать как на работе, так и дома, в зависимости от конкретных задач. и согласования с руководителем. Эксперимент имел успех и был принят другими компаниями. «Бритиш Телеком» прогнозирует колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, что сэкономит фирмам по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждого сотрудника. Сами сотрудники в среднем экономят по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российских дистрибьюторских компаниях также применяют скользящий график, неполную рабочую неделю и возможность самостоятельного выбора места работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Вариант оплаты труда имеет первостепенное значение для эффективно себя проявляющих сотрудников. Возможно принять за аксиому, что каждый стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, к достижению которых человек приложил все усилия. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Такой вариант не будет иметь места, если сотрудник, добившийся успеха, получит дополнительные права и полномочия, а также продвижение по карьерной лестнице.

---