Файл: Мотивация – от теории к практике (Особенности мотивации сотрудников).pdf
Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 168
Скачиваний: 2
6. Продвижение по карьерной лестнице и личный рост. Этот вариант вознаграждения требует значительных финансовых затрат со стороны высшего руководства, но именно в настоящее время он позволяет таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять топовые позиции на рынке в США.
7. Возможность самостоятельных решений и выбора любимой работы. Этот вариант особенно успешен, когда сотрудники хотят стать профессионалами, но все равно ощущают постоянный контроль или понимают, что работу другого профиля они делали бы гораздо лучше: с большей отдачей и высокими результатами.
8. Призы. Такой тип вознаграждения полностью зависит от воображения менеджера. Наибольший эффект достигается при награждении сотрудника в присутствии остального коллектива. В «British Telecom» награждают значимыми подарками и путёвками на отдых. Само награждение проводится в соответствии с успехами сотрудника: может быть проведено на рабочем месте либо публично, например, на корпоративном мероприятии. Это привлекает внимание к самой процедуре награждения и добавляет популярности достижениям и повышениям эффективности, которые раньше оставались незамеченными. Отечественные компании, например, дистрибьюторская фирма «Орион», и другие успешно перенимают опыт зарубежных коллег.
Если принять, что основным элементом мотивации все-таки являются деньги, то следует отметить, что в России они непосредственно связаны с результатами труда. Сотрудники должны быть уверены, что существует четкая связь между выполненной работой и получаемым за нее вознаграждением. Поэтому в зарплате обязательно должна присутствовать часть, напрямую связанная с достигнутыми показателями.
Для менталитета российских сотрудников вообще характерно стремление к коллективному труду, а также к общему признанию и уважению коллектива. В настоящее время менеджерам российских компаний стоит уделить повышенное внимание именно нематериальному стимулированию, например, созданию систему определенных льгот для сотрудников. Также остается важным признание ценности каждого сотрудника для компании, предоставление ему творческой свободы для реализации, применение ротации кадрового состава; этому способствует скользящий график с неполной рабочей неделей, самостоятельный выбор места для работы, скидки на продукцию компании, разнообразные возможности проведения отдыха и досуга (бесплатные путевки), а также льготные условия кредитования на покупку жилья, автотранспорта и т.д. [3]
Из вышеизложенного следует, что факторы и варианты мотивации на отечественных и зарубежных предприятиях схожи, но назвать их одинаковыми нельзя. Это определяется не только разницей в экономическом развитии, индивидуальных особенностей культуры и своеобразным взглядом на мотивацию, но и особенностями менталитета. Учитывая положительный опыт иностранных коллег и применяя собственные навыки и разработки, возможно добиться эффективной мотивации в условиях современных реалий.
Глава 2. Стимулирование и мотивация персонала к труду
Особенности систем мотивации в российских компаниях существенно отличаются от систем мотивации предприятий других стран по различным параметрам, приведем пример некоторых из них. На многих предприятиях используется только один метод «кнута и пряника», а зачастую просто «кнута», когда работник вынужден либо выполнить задание, либо может быть уволен. Это распространено в регионах с низким количеством рабочих мест, где люди дорожат любой работой.
Для того, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, предлагаю применять системы мотиваций персонала, которые состоят из следующих принципов:
1.Принцип убеждений. Этот принцип должен проявляться в работе всего персонала как единого целого. Коллектив, в котором есть согласованность, общая цель, общие идеи, хорошие внутренние отношения, обязательно добьется успехов. Руководитель должен стремиться превратить организацию в слаженный и рабочий механизм, чтобы сотрудник чувствовал себя частью чего-то важного. В таких коллективах обычно имеют место свои культуры и традиции, которые разительно отличают их от других коллективов и играют огромную роль при привлечении сотрудника в организацию.
2. Поддержка неофициальных групп, если они не влияют отрицательно на основную деятельность организации. Каждый руководитель должен стремиться развивать этот весомый фактор, поскольку неофициальные объединения сплачивает людей на основе общих симпатий, интересов, хобби, которые являются для них важными составляющими повседневной жизни. Такая группа привлекает к себе сотрудников, сплачивает коллектив, улучшая социально-психологический климат коллектива, и т.д. Если она не влияет отрицательно на производительность труда, либо увеличивает ее, то руководитель обязательно должен стремиться поддержать хорошие отношения с ее лидером, по возможности приглашать его на обсуждение важных вопросов и, по возможности, повышать его в должности, так как это увеличивает заинтересованность в работе всей неформальной группы.
Инновационные доктрине мотивировки. На нынешний день часто совсем тяжело притянуть в систему высококвалифицированного специалиста на тех критериях, которые имеет возможность рекомендовать правительство, этак как при увеличении конкурентной борьбе в производстве увеличилась соперничество и на рабочую мощь. Потому любой управляющий обязан непрерывно выкапывать новейшие способы одобрения, опасаясь, будто работник имеет возможность отыскать иное село работы, с наиболее пригодными для него критериями.
Валютное возмездие. Средства игрались, играют и станут играться гигантскую роль в жизни людей в процессе ублажения необходимостей. Только сами сообразно себе средства никак не удовлетворяют необходимостей – их невозможно поглотит, ими невозможно спрятаться от мороза. Имея средства, вы получаете продукты и сервисы, которые конкретно удовлетворяют ваши необходимости. Нежели более средств вы имеете, тем более вы сможете растрачивать их на собственные нищеты: продукты, продукты, сырье и т.д. Но сейчас далековато никак не все разрешено приобрести из-за средства. К примеру, смысл таковых доказывающих причин, как ублажение от исполняемой работы, почтенье коллектива, ступень ответственности и т.п. , непрерывно вырастает, оттесняя в некой ступени смысл средств. Сообразно этим проделанного в 2010 изучениям, в среднем только 65% служащих, т.е. чуток более пятидесяти процентов, устанавливают повышение заработной платы на 1-ые места в ряду причин, увеличивающих мотивировку.
Есть много точек зрения о ступени воздействия оклада работника на его продуктивность. Этак, сообразно воззрению Э. Лоулера, валютное оглавление служащих из-за их труд для целей организации обязано распределяться на 3 доли: плата должностных повинностей, из-за выслугу лет и пайковое питание, плата достигнутых тружеником итогов (сложность и интенсивность, премий и т.д.).
1-ые 2 доли выплачиваются «самодействующий». Они приблизительно одинаковы для всех, имеющих схожую выслугу лет и занимающих однообразное казенное состояние, потому никак не играют доказывающей роли.
Третью дробь сочиняет критика итогов деловитости работника в валютном выражении. Нежели продуктивнее человек действует, тем больше его заслуги, и тем данная лагерь получки более. Она обязана изменяться в зависимости от результативности работы человека. Ежели к тому ведь добавить, будто она имеет возможность сочинять огромную половину получки, то будет естественным, будто 3-я дробь считается прямым доказывающим причиной (10).
Кроме заработной платы, организация дает работникам разные доп льготы, существенно повышающие мотивировки персонала к службе. Будто относят к наиболее часто встречаемым способам увеличения мотивировки труда? Это самая служба сообразно квалификации, плата отпуска, страховка, грядущая выплата пенсии, поднятие квалификации персонала, предоставляемое кормление в движение рабочего дня, безвозмездный проезд на транспорте, развозка и т.д.
Мотивационные системы. Необходимости непрерывно изменяются, потому невозможно планировать, будто мотивировка, коия сработала Вотан раз, окажется действенной и в предстоящем. С развитием персоны расширяются способности и необходимости в самовыражении. Таковым образом, процесс мотивировки маршрутом ублажения необходимостей безграничен.
Потому для увеличения отдачи труда я советую использовать систему мотивировок, коия обязана организовываться с учетом последующих мыслей:
1.Принцип мощных убеждений. Он имеет место быть в труде только коллектива как одного цельного. Бригада, у которой общественная мишень, единые взгляды, образовавшиеся внутренние дела, непременно, достигнет добротных итогов. Управляющий, обязан устремляться совершить из организации некоторый культ, касту в неплохом значении данного слова, чтоб человек, попав в неизвестный коллектив, в каком месте стиль вошла о труде, с любовью произнес « А вот у нас….». У таковых обществ традиционно имеется своя деяния воспитания, обыкновению, которые различают их от всех остальных и играют собственную роль сообразно привлечению человека в компанию.
2.Формирование неформальных групп, никак не оказывающих большое влияние негативно на главную активность организации. Формирование данного фактора, в отсутствии сомнения, считается совсем принципиальным для всякого управляющего, до этого только поэтому, будто неформальные категории соединяют людей на базе обоюдных симпатий, интересов, хобби и т.п. причинам, которые играют в жизни человека далековато никак не заключительную роль. Таковая категория завлекает к себе служащих, соединяет коллектив, делая лучше общественно-психический климат коллектива, и т.д. Ежели она никак не воздействует негативно на продуктивность труда, или усиливает ее, то управляющий непременно обязан устремляться пособить отличные дела с лее фаворитом, сообразно способности звать его на дискуссия принципиальных вопросцев и, сообразно способности, увеличивать его в должности до этого только, этак как наверное усиливает интерес в труде всей неформальной категории.
3.Высочайшая ступень самодостаточности и ответственности служащих, из-за счет что любой ощущает, будто ему верят, будто он также воспринимает роль в жизни организации. Данный причина неплох еще тем, будто большая часть людей никак не обожает неизменного контролирования над собственными деяниями. Спасибо увеличению самодостаточности любой имеет возможность достигнуть больших собственных итогов, применяя родное рабочее время наихорошим методом. Как самая проистекает? К примеру, работник при розыске решения необычного вопросца никак не обязан непрерывно обходиться к управлению из-за советом, а имеет возможность сам разрешить делему, часто в том числе и никак не сообщив о данном собственному руководителю и никак не опасаясь санкции из-за несогласованные с управлением деяния. На мой взор, данный причина считается специфическим – использовать его позволительно, только отлично понимая коллектив и сообразно истинному доверяя любому работнику, по другому высочайшая независимость в том числе и нескольких тружеников, внедрение способностей учреждения в собственных целях имеют все шансы доставить неисправимый вред всей организации, преступить репутацию, понизить продуктивность и т.п. Используя данный причина, нужно учесть и склад ума сферы труда.
3. Высокая степень самостоятельности и ответственности сотрудников, за счет чего каждый чувствует, что ему доверяют, что он тоже принимает участие в жизни организации. Этот фактор хорош еще тем, что большинство людей не любит постоянного контроля над своими действиями. Благодаря повышению уровня самостоятельности каждый может добиться высоких личных результатов, распределяя свое рабочее время наилучшим способом. Как это происходит? Например, сотрудник при поиске решения нестандартного вопроса не должен постоянно обращаться к руководству за советом, а может сам решить проблему, зачастую даже не сообщив об этом своему руководителю и не боясь наказания за несогласованные с руководством действия. На мой взгляд, этот фактор является специфичным – применять его можно, лишь хорошо зная коллектив и по-настоящему доверяя каждому сотруднику, иначе самостоятельность даже нескольких работников, использование возможностей учреждения в личных целях могут нанести непоправимый ущерб всей организации, подломить репутацию, снизить производительность и т.п. Применяя этот фактор, необходимо учитывать и менталитет сферы труда.
4. Развитие горизонтальных связей. Многие организации используют матричный стиль руководства, при котором работники одного уровня контактируют друг с другом не через руководителя, а непосредственно с нужными людьми. Это значительно повышает общую производительность организации за счет уменьшения времени на передачу достоверной информации и принятие решений, способствует созданию благоприятного климата, увеличивает сплоченность коллектива. Это частично удовлетворяет потребность работников в причастности, служит хорошим мотивом для работы [8].