Файл: Деньги как мотивирующая сила персонала современной организации (Понятие мотива и мотивации).pdf

При косвенно-сдельной системе размер заработка работника ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Эта система используется для оплаты труда не основных, а вспомогательных рабочих (наладчиков, настройщиков и др.).

Общий заработок рассчитывается либо путем умножения ставки вспомогательного рабочего на средний процент выполнения норм обслуживаемых рабочих сдельщиков, либо умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции обслуживаемых рабочих.

При аккордно-сдельной оплате труда расценка устанавливается на весь объем работы, а не на отдельную операцию, на основе действующих норм времени или норм выработки и расценок. При данной системе оплаты труда рабочие премируются за сокращение сроков выполнения работ, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего оплачивается по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм — по повышенным расценкам.

         При использовании сдельно-прогрессивной оплаты труда особое внимание следует уделить определению нормативной исходной базы, разработке эффективных шкал повышения расценок, учету выработки продукции и фактически отработанного времени.

       Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально — для каждого конкретного работника, а может иметь коллективные формы.

       Широкое распространение получила подрядная форма оплаты труда. Суть ее в том, что заключается договор, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, т. е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания. Заработок бригады рабочих определяется умножением бригадной сдельной расценки за единицу производимой продукции на фактически выполненный бригадой объем работ.

         В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

1. квалификационного уровня работника;
2.  коэффициента трудового участия (КТУ);
3.  фактически отработанного времени.

       Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

        Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5й, 6й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а, следовательно, и заработной платы.

       Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

       КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.          

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система — заключение срочного договора между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), так и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определенное время (сдельная оплата).

Основное преимущество контрактной системы — четкое распределение прав и обязанностей, как работника, так и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться. (13)

  Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.  Нужно предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Нужно, чтобы компания проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам. (6)

5 Мотивация и деньги

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

С помощью денег в любой момент можно подкреплять всякую деятельность. Тем не менее, ученые уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как средства побуждения к труду. Если недостаток денег может вызывать неудовлетворенность работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности.

По наблюдениям психологов, человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. По мере того как растет заработная плата, растут и ожидания относительно ее увеличения. Буквально через пару месяцев получения повышенной зарплаты сотрудник думает, что столько он получал все время до этого и чувство удовлетворенности притупляется.

Учеными и практиками выявлена закономерность: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят от каждого заработанного рубля и, что очень важно в наших условиях, от задержек в выплате заработной платы. «Сколько же нужно человеку денег? Вероятно, столько, чтобы о них не думать». Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Для работников важна возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда.

Анализ систем мотивации дает основания предположить существование некоего предельного уровня заработной платы, превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Кроме обеспечения доступа к материальным или иным средствам к существованию, заработная плата важна по следующим причинам:

- размер оплаты труда обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям и т. д.;

- увеличение заработной платы является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;

- увеличение заработной платы может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;

- стремление заработать большие деньги может быть попыткой заполнить внутреннюю пустоту, утрату смысла существования;

- деньги в форме надбавок премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности.

Важную символическую и мотивирующую роль для персонала предприятия играет показатель зарплаты руководителя и его заместителей. Требования непомерно высокой, не обоснованной экономическими показателями зарплаты один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента М. Кэ де Ври рассматривает как одну из составляющих дисфункционального руководства. В качестве негативного примера он упоминает С. Стайнберга, председателя компании «Relianse Holding Group». Его компания в 1999 году потеряла 318 млн. долларов. Тем не менее он продолжал выплачивать себе зарплату в 3,6 млн. долларов.

Зарплата руководства предприятия должна соотноситься, с одной стороны, с экономическими показателями эффективности управления, с другой — с уровнем зарплат основной массы работников, от которых зависит конкурентоспособность предприятия.

Использованию денег как средства мотивации может препятствовать недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий, может включать в себя пенсионные накопления, получение доли прибыли предприятия, оплату обучения, беспроцентные или льготные займы для приобретения имущества, оплату питания или проезда работников, оплату их отдыха, оздоровления и т. п. Признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.

В любой развивающейся компании, отмечает известный российский психолог Н. Петрова, с годами может увеличиваться спектр обязанностей или объем функций некоторых работников. Новые обязанности у работника могут возникать «естественно», по мере разработки и внедрения новых проектов, которые входят в его компетенцию. Если такое наращивание обязанностей не сопровождается ростом заработной платы, то через некоторое время работник начинает испытывать острую неудовлетворенность ее размером.

Исправление такой ситуации может предполагать не только увеличение оплаты труда работника, но и повышение в должности, наем помощников, создание структурного подразделения под его руководством. Н. Петрова приводит мнение финансового директора рекламного агентства «ЕТС РR» В. Шешориной, которая отмечает: «Случается, что по неким финансовым причинам компания не хочет существенно поднимать зарплату работника. В такой ситуации при росте задач, возникающих перед сотрудником, его зарплата может оставаться прежней, зато ему нанимают штат помощников, которые делят между собой его прибавку к зарплате. При этом из рядового работника человек становится начальником отдела, то есть у сотрудника расширяется спектр полномочий и право принятия решений, с него снимают административные, рутинные обязанности и дают ему возможность расти профессионально, концентрируясь на его наиболее любимой работе, освобождая время для разработки новых проектов и идей». Такое решение, конечно же, будет устраивать только тех работников, у которых относительно невысокая потребность в деньгах и для которых важна карьера, перспективы должностного роста, увеличение властных полномочий. Если же не учесть высокий уровень этой потребности и повысить работника в должности без повышения зарплаты, то такой работник может утратить лояльность, мотивацию и начать искать более высокооплачиваемую работу.(12)