Файл: Современные задачи и роль финансовой службы корпорации.pdf

3.низкий уровень автоматизации бизнес-процессов ФЭС и Бухгалтерии в части осуществления платежей и формирования управленческой отчетности (неавтоматизированная выборка фактических данных);

4.невысокая оперативность в поддержке принятия управленческих решений (длительность подготовки отчетов по запросу руководства предприятия);

5.выполнение множества непрофильных для финансовой службы компании функций.

Очевидно, что реорганизация финансовой службы корпорации осуществляется в несколько этапов. (см. рис.12)

Рисунок 2 - Стадии принятия изменения при реорганизации структуры финансовой службы компании

1. Формирование проектной команды через Приказ генерального директора. В проектной команде должны быть созданы три рабочие группы по направлениям «Экономика» (реинжиниринг бизнес-процессов планово-экономического управления), «Финансы» (казначейства и отдела бюджетирования) и «Документооборот и взаиморасчеты» (отдела управления дебиторской и кредиторской задолженностью, отдела анализа сводно-сметных расчетов и прочие);

2. Сбор аналитических материалов по использованию рабочего времени сотрудников финансовой службы компании вплоть до главного бухгалтера и руководителя Управления экономика и финансы;

3. Установление обязательного еженедельного совещания проектной команды по текущему состоянию реализации проекта с приглашением по необходимости руководителей и ключевых специалистов других подразделений компании (в частности департамента информатизации и связи, служб главного инженера и т.д.). На совещании должен будет контролироваться статус исполнения предыдущих задач, проводиться анализ проблем.

Понимая масштабность проекта реорганизации финансовой службы компании соответствующее этому масштабу неприятие изменений со стороны как топ-менеджмента, так и рядовых сотрудников на стадии подготовки постараться максимально вовлечь в него не только коллектив финансовой службы, но и всех ключевых руководителей подразделений компании. С этой целью рекомендуется организовать два регулярных мероприятия:

1. Еженедельные оперативные совещания, куда рекомендуется приглашать руководители и непосредственные исполнители, задействованные в «сквозных» бизнес-процессах компании. Любой руководитель имел право не только посещения совещания, но и озвучивания конкретных проблем;
2. Ежемесячные общие совещания в конференц-зале с участием генерального директора, на котором освещался бы общий ход исполнения проекта. Чем больше степень информированности руководителей и их сотрудников о целях проекта по реорганизации финансовой службы компании, основных проблемах и вариантах решения, чем больше возможностей получить обратную связь на свои предложения от руководителей подразделений компании, тем меньше степень сопротивления изменениям значительно выше его результативность.

---

Высокая степень прозрачности процесса реорганизации финансовой службы компании, постоянное информационное сопровождение хода его исполнения позволят максимально снизить количество конфликтов при реализации.

Обобщенно реализацию разделить на 4 этапа.

Этап 1 – Идентификация бизнес-процессов финансовой службы компании (с трудоемкостью более 5%);

Этап 2 – «Технический аудит» бизнес-процессов финансовой службы компании;

Этап 3 – Разработка «Целевого видения» и «Плана достижения целевого видения финансовой службы компании»;

Этап 4 – Исполнение Плана достижения целевого видения финансовой службы компании.

Не менее важным в рекомендациях по совершенствованию реорганизации финансовой службы компании   является и вопрос отражения новых сетевых организационных структур. Территориальная распределенность объектов мешает внедрению четкой системы управления, планирования и бюджетирования. Организационные изменения предусматривают не просто разделение отдельных организационных единиц предприятия при учете и планировании, но и разделение зон ответственности руководителей этих подразделений и делегирование полномочий от вышестоящего уровня руководства на нижестоящий уровень. Таким образом, компания отказывается от многоуровневой системы управления, подобной «матрешке» и переходит к четкой двухуровневой структуре, где на первом уровне находится центральный аппарат управления общества, а на втором уровень управления филиала. Следовательно, сейчас предлагается следующая сетевая структура:

1. Центральный аппарат выполняет «холдинговые» функции, а именно: сводное планирование, сводная отчетность, координация деятельности филиалов.
2. Все функции по оперативному управлению объектами реализации сосредоточены в аппарате управления филиалов.

В процессе перевода на двухуровневую систему управления следует выделить два дополнительных филиала с наделением их руководителей полномочиями по решению целей и задач, поставленных перед структурными подразделениями, вошедшими в состав филиала.

Таким образом, ключевые результаты проекта реорганизации финансовой службы можно разделить на две группы:

- критическое переосмысление всех бизнес-процессов финансовой службы компании (проведение аудита всех функций финансовой службы компании, реорганизация всех ключевых бизнес-процессов финансовой службы с упразднением части процессов, не приносящих добавленной стоимости и существенного улучшения остальных, передача всех непрофильных функций) привело к резкому повышению эффективности финансовой службы компании. Вследствие этого, улучшится качество и оперативность формирования отчетов и взаимодействия с руководством компании. «Центр тяжести» работы сотрудников финансовой службы компании сместится от исполнения рядовых рутинных процедур к аналитической работе. Также будет запущен процесс непрерывного обновления целевого видения финансовой службы компании;

---

-  особый акцент на инновации и развитии функционала финансовой службы компании позволит ввести в эксплуатацию модель консолидированного факторного анализа в ПК «Галактика», модули «Платежный календарь» и «Управление бюджетом» в ПК «Галактика». Также следует автоматизировать формирование ожидаемого и планового БДР, осуществить полную интеграцию процесса от «заявки ЦФО – плановый БДДС – Банк-клиент» и обратно с минимальным ручными операциями, для этого ввести в эксплуатацию модуль управления дебиторской и кредиторской задолженностью (в том числе с возможностью автоматического формирования просроченной задолженности). Отдельное внимание рекомендуется уделить поддержке принятия управленческих решений топ-менеджерами компании. При этом двухуровневая структура обеспечит менее затратное введение процессно-ориентированного бюджетирования и его эффективное использование.

Заключение

В заключении отметим, что для собственников любого предприятия, в том числе и промышленного, главной задачей является не только получение прибыли по окончанию года, но и устойчивое развитие предприятия в дальнейшем [5].

Сущность проблемы повышения экономической эффективности деятельности предприятия состоит в увеличении экономических результатов на единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов. Повышение эффективности деятельности предприятия может достигаться за счет улучшения использования его основных фондов, ускорения оборачиваемости оборотных средств, роста производительности труда [2].

Для устойчивого развития и эффективного функционирования предприятия кроме факторов производства необходима четко организованная работа финансовой службы.

Финансовая служба предприятия – это субъект управления денежными отношениями; это система, строящаяся на основе действующей нормативно-правовой базы, знаний и опыта работников, и применяющая финансовый механизм предприятия для обеспечения эффективности его деятельности и устойчивого финансового состояния.

Структура финансовой службы зависит от типа структуры управления на предприятии, которая в большинстве случаев является линейно-функциональной или дивизионной.

Список использованной литературы

---