Файл: Современные задачи и роль финансовой службы корпорации.pdf

Действительно, требованиям устойчивого развития в наибольшей степени отвечает такая форма организации производства как крупная корпорация с высоко диверсифицированным производством. Такие корпорации в большинстве развитых стран сформировались естественным путем. К настоящему времени многоотраслевые корпорации как наиболее эффективная форма организации хозяйственной деятельности являются ведущим элементом национальных экономик и мировой экономики в целом.

Преимущества корпорации как системы ведения бизнеса состоят, с одной стороны, в возможности объединения финансовых, интеллектуальных, материальных и других ресурсов, что позволяет осуществлять крупные инвестиционные проекты, которые не под силу отдельным звеньям корпораций самостоятельно. Объединение в единой структуре всех отраслей и производств, начиная от добычи исходного сырья вплоть до производства и реализации готовой продукции (вертикальная интеграция) предоставляет возможность проводить в рамках корпорации единую научно-техническую, торговую и другие политики. Возможности вертикальной интеграции как охвата всех смежных и технологически взаимосвязанных производств являются ограниченными. Вот почему крупные корпорации, которые вышли на пределы роста в рамках своей специализации, были вынуждены диверсифицироваться путем проникновения в прочие сферы как при помощи организации собственных производств, так и посредством приобретения акций уже существующих компаний.

Ускорение процесса диверсификации корпораций было обусловлено также и государственной антимонопольной политикой, которая препятствовала концентрации производства товаров и услуг в рамках одной корпорации, чтобы снизить степень монополизации отдельных товарных рынков.

С другой стороны, диверсификация производства повышает степень устойчивости корпорации в целом, ослабляет ее зависимость от рыночной стихии, придает ей как организационно-производственной системе необходимую гибкость. Разумная диверсификация и ресурсные возможности для планомерной модернизации производственного аппарата и, при необходимости, перепрофилирования производства в отдельных звеньях корпорации повышают ее конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

О роли крупных корпораций в мировой экономике и экономике отдельных стран можно судить по следующим данным. Так, в США количество корпораций составляет менее 20% от общей численности всех хозяйствующих субъектов. В стране насчитывается немногим более 8 тысяч открытых корпораций, акции которых котируются на основных биржах. При этом на их долю приходится более 90% валовой прибыли, произведенной в стране, и они владеют 70% всех промышленных активов / Экономика США. Под ред. В. Супяна. СПб.: «Питер», 2003/.

---

Еще более велика роль корпораций в мировой экономике. Так, среди 100 крупнейших экономик мира 51 являются корпорациями, и только 49 государствами (сопоставляются объемы продаж корпораций и объемы ВВП государств). Объем продаж 200 ведущих корпораций мира в 18 раз превышает совокупный доход 1,2 млрд. человек (24% населения мира, которые проживают в нищете), они производят 27,5% мирового ВВП, а работают в этих корпорациях всего 0,78% всех трудовых ресурсов мира /Г. Кочетков, В. Супян. «Корпорация: американская модель», СПб.: «Питер», 2005/.

В данном отношении можно отметить, что структурно экономика любой страны состоит из:

- Сравнительно небольшого числа крупных корпораций, которые определяют роль и место страны в международном разделении труда и используют национальные конкурентные преимущества.

- Относительно большого количества средних и крупных компаний и предприятий, которые работают, в основном, на внутренний рынок в части обслуживания крупных корпораций и населения, обеспечивают диверсификацию экономики и экономическую безопасность страны, снижая зависимость от импорта аналогичных товаров и услуг.

- Множества предприятий малого бизнеса, которые специализируются на удовлетворении потребностей населения и других хозяйствующих субъектов в их продукции и услугах, обеспечивают занятость населения страны.

Очевидно, что формирование крупных корпораций, которые могли бы стать лидерами в структурной перестройке казахстанской экономики и содействовали занятию Казахстаном достойного места среди других стран мира, эволюционным путем потребует слишком много времени, которым страна не располагает.

С нашей точки зрения, за исключением крупных нефтедобывающих компаний и предприятий черной и цветной металлургии, вряд ли в Казахстане найдется десяток или полтора предприятий обрабатывающей промышленности, которые бы полностью отвечали требованиям.

В настоящее время имеется ряд моделей корпораций: американская, континентальная и японская. Какая из этих моделей взята в основу казахстана, неизвестно, а от этого зависит успешность корпорации. На наш взгляд, для Казахстана возможна новая модель корпоратизации экономики, которая может быть реализована при совмещении программы создания социально-предпринимательских корпораций.

В соответствии с предложенным подходом предлагалось выделение ядра корпораций – предприятий-лидеров, которые определяют главный профиль производства, лицо и качественные особенности будущей корпорации. Корпорации предлагалось формировать на основе вертикальных связей (добыча сырья, производство материалов, комплектующих изделий, организация сбыта, развитие производств, повышающих степень обработки продукции).

---

Организация новых производств намечалось осуществлять как путем создания новых мощностей, так и присоединения действующих компаний на акционерной основе. В предлагаемых схемах формирования многоотраслевых корпораций предусматривалось взаимодействие с сельскохозяйственными предприятиями и малым бизнесом, а также формы участия корпорации в решении социальных проблем территории.

Важным моментом было осознание того, что Казахстан в одиночку не может создавать многоотраслевые корпорации, которые могли бы активно участвовать в международном разделении труда. В этой связи планировалось формирование межгосударственных корпораций (транснациональных компаний) совместно с Россией и другими постсоветскими республиками.

С учетом имеющегося числа крупных предприятий институтом предлагалось создание 13-14 корпораций. Естественно, что экономическая ситуация в стране за 15 прошедших лет радикально изменилась и предложенные структуры и состав корпораций в настоящее время нельзя реализовать. Но, с нашей точки зрения, для диверсификации казахстанской экономики и воплощения в жизнь прорывных проектов было бы целесообразно реализовать подход к выделению крупнейших корпораций.

Сочетание идеи с созданием крупных корпораций может послужить реальной основой для формирования эффективной национальной экономики. Но реализация этого подхода требует пересмотра роли государства в управлении экономикой, в частности коренным образом изменить отношение к существующим институтам развития, направлениям и критериям оценки их деятельности.

Разработка организационной структуры финансовой службы корпораций

В современных кризисных условиях в России, угрожающих стабильности всех отечественных коммерческих организаций и ограниченности финансовых ресурсов [1], создание адаптивной системы финансового управления становится не просто важным, а необходимым условием выживания коммерческих организаций. При проектировании структуры финансовой службы компании и организации ее работы следует исходить из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

---

Приемлемой моделью для многих крупных компаний в настоящее время могла бы стать схема структуры финансовой службы с использованием концепции хозяйственных подразделений.

В основу структуры финансовой службы компании положена модель диверсифицированной организации. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений финансовой службы.

Основными задачами при создании такой модели финансовой службы является:

• создание современной структуры финансовой службы, адекватно и оперативно реагирующей на изменения во внешней среде [2];
• реализация системы финансового управления, способствующей эффективной деятельности финансовой службы компании и всех ее в долгосрочной перспективе;
• освобождение руководства финансовой службы от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением;
• повысить оперативность принимаемых решений.

Модель, отвечающая поставленным задачам, на наш взгляд, состоит из двух основных звеньев, находящихся в подчинении генерального директора: зам. генерального директора по экономике и финансам и главного бухгалтера [3]. Зам. генерального директора возглавляет управление по экономическим и финансовым вопросам, в состав которого входит главное управление корпоративного бюджетно- экономического планирования, главный экономист, главное управление казначейства и корпоративного финансирования.

Принципы организации финансовой службы компании основываются на совокупности интегрированных теоретических выводов отечественных и зарубежных научных школ, определивших современную парадигму методологии финансового менеджмента компаний, включая совокупность организационно-правовых и методических правил эффективного осуществления финансовых процедур в сфере финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Эффективная организация работы финансовой службы предусматривает регламентацию положений, процедур и правил, регулирующих действия, права и обязанности работников соответствующих подразделений:

• самой финансовой службы (Положение о Бухгалтерии, Положение о Финансовом отделе);
• сотрудников финансовой службы (должностная инструкция Финансового директора, должностная инструкция Главного бухгалтера, должностная инструкция экономиста);
• бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор (Положение о бюджетировании, регламент прохождения платежей, учетная политика и т.д.)
• взаимодействие со структурными подразделениями (должно быть отражено в положениях, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор).

---

Выбор инструментов финансового управления и определение актуальных точек приложения управляющих и контролирующих мер формируют каркас финансовой службы компании, в то время как взаимосвязи управляющих решений и движения финансовых потоков создают ее процессную составляющую. В результате реализации проекта организационно-управленческая структура финансовой службы оптимально отвечает задачам внутреннего финансового контроля с учетом отраслевой специфики. С целью объективной оценки возможности финансовой службы компании по реорганизации был проведен анализ на идентификацию сильных и слабых сторон финансовой службы компании. В процессе наблюдения и исследования нескольких наиболее крупных корпораций были выявлены следующие сильные стороны финансовой службы:

- в части персонала:

1.высокий уровень профессиональной компетенции руководителей и ключевых специалистов финансовой службы компании;

2.100% взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений финансовой службы компании,

3.наличие командного духа, готовность взять ответственность за реализацию ключевых проектов;

4.развитая система делегирование полномочий (через выполнение ключевых заданий).

- в части бизнес-процессов:

1.наличие актуализированных регламентов по основным бизнес-процессам (производственно-финансовое планирование, бюджетирование, учет ключевых лимитов финансирования, работа с задолженностью);

2.понимание сильных и слабых сторон существующих бизнес-процессов как в рамках финансового менеджмента [4], так и в рамках деятельности компании в целом.

- в части участия финансовой службой в подготовке данных для принятия управленческих решений:

1.ежеквартальное проведение факторного анализа с обязательным обсуждением результатов на совещании у генерального директора с акцентом на выполненные мероприятия финансового менеджмента по повышению эффективности деятельности компании;

2.ежемесячный мониторинг деятельности компании с учетом выполненных мероприятий, обсуждение результатов с ТОП-менеджментом компании в рамках ревизионной комиссии.

Были выявлены также слабые стороны финансовой службы компании:

1.низкая мотивация на развитие и совершенствование функционала финансовой службы;

2.наличие большого числа не связанных между собой информационных баз (например, ИС «Галактика», модули на основе ACCESS, модели Excel, Банк-Клиент), перенос данных между которыми осуществляется вручную;

---