Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 86
Скачиваний: 2
Специалисты Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших работников ряда фирм и сравнили их деятельность с деятельностью 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в фирму имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и так далее. Тем не менее через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие собственной неадекватности.
Выявленные учеными факторы, приводящие к крушению карьеры менеджера:
• бесчувственность по отношению к другим, грубость и запугивание;
• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;
• чрезмерная амбициозность, политиканство и постоянные попытки набить себе цену;
• утрата доверия других;
• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;
• сверхзависимость от других (например, от ментора).
Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджеры с институциональной ориентацией власти используют свою власть для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать власть в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают своих подчиненных к «героическим» трудам, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные лидеры – с личными целями. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность.
Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.
Уничтожение компетентных работников или компетентности – нарочито громкое выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. «Выдавливая» компетентных людей, руководитель вынужден искать им замену, но, как мы знаем, ничего дороже человеческого капитала не существует. И, следовательно, мы имеем дело с уничтожением самого дорогого капитала.
Есть несколько видов руководителей-терминаторов.
1. «Хочет, как лучше, а получается хуже». В основе – иллюзорные представления о реальном положении вещей.
2. «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». В основе – собственная незамечаемая некомпетентность руководителя и игнорирование компетентности других.
3. «Создание чехарды в компетентности». Компетентным работником поручаются простые задания, а недостаточно компетентным – сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные становятся полностью некомпетентными (хотя иногда срабатывает эффект «брошенный в воду учится плавать, если не тонет»).
4. «Подстраховщик своих подчиненных». Подмена руководителем своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет в такой же атмосфере постоянного недоверия к уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руководитель не имеет времени решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его заедает текучка. Например, руководитель такого типа лично рассматривает все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На самом деле при таком объеме контроля его эффективность низка, поскольку превосходит пределы возможности человеческого мозга.
5. «Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания, поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.
6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило, при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме поведения Томаса, этот тип управления – принуждение.
Результат этих стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть, низкие конкурентоспособность и выживаемость организации.
Любому лидеру с любым набором врожденных или же лидерских качеств такие модели поведения могут очень навредить. По-этому их стоит избегать любой ценой.
Возможно, однозначно объясняющий феномен лидерства кроется еще глубже в психологии, ценностях и философии личности.
Есть интересная теория на эту тему, рассмотрим ее ниже.
Лидерство-служение
Когда руководители являются лидерами высокого уровня, они делают мир более приятным местом, потому что их цели направлены на обеспечение общего блага. Превращение мира в более приятное место требует особого лидера — лидера, который служит.
Термин «лидерство-служение» первым ввел в обращение Роберт Гринлиф в 1970-е гг. и много писал об этом понятии в течение последующих 20 лет.
Махатма Ганди, Мартин Лютер-мл. и Нельсон Мандела — более близкие к нам по времени примеры практиковавших эту философию лидеров.
Что такое лидерство-служение?
Выступая в роли создающих образ будущего, руководители определяют направление. Их обязанность — сообщить, для чего существует организация и чего она хочет добиться.
Макс Дюпре, легендарный глава компании HermanMiller и автор книги «Лидерство — это искусство», сравнивал роль лидера с ролью учителя третьего класса, который все время повторяет азы. «Когда дело доходит до видения и ценностей, вы должны повторять их снова и снова, пока люди не поймут их правильно, правильно, правильно!»
Ответственность за эту роль создания образа будущего ложится на иерархическое руководство. Ожидая указаний, дети смотрят на родителей, игроки смотрят на своих тренеров, а люди смотрят на руководителей своей организации. Создание видения — это один из аспектов лидерства-служения.
Как только людям станет ясно, куда они идут, внимание лидера перемещается к реализации видения — это второй аспект лидерства. Как осуществить свою мечту? Вот здесь и вступает в игру служение как аспект лидерства. В традиционной организации ответственными за все считаются менеджеры, а их сотрудников учат отвечать перед боссом. «Наблюдение за боссом» — популярное занятие, и люди часто получают повышение по службе только потому, что умеют влиять на начальство. Эта деятельность имеет очень отдаленное отношение к осуществлению ясной картины будущего. Таким образом люди скорее пытаются защитить себя, а не продвинуть организацию в желаемом направлении.
С другой стороны, лидеры-слуги чувствуют, что их роль состоит в том, чтобы помогать людям в достижении их целей. Они постоянно стараются понять, что нужно их сотрудникам для успеха. Они не ждут от своих подчиненных, чтобы те ублажали начальство, — наоборот, лидеры-слуги хотят изменить к лучшему жизнь своих людей и в этом процессе повлиять на организацию.
Когда руководители совершают положительные преобразования, люди действуют так, словно сами являются хозяевами этого предприятия, и работают на полную, проявляя инициативу, а менеджеры поощряют эту инициативу.
Великие руководители поощряют работников думать.
Лидер-слуга понимает: руководство — это не то, что существует лично для него. Оно существует для того, чему он служит, и для тех, кому он служит.
Чтобы выяснить, какой вид лидерства больше всего влияет на работу людей, Скотт Бланшар и ДрэаЗигарми изучили взаимосвязь между успехом организации, успехом служащих, лояльностью потребителей и стилем лидерства.
Они изучили два типа лидерства: стратегическое лидерство и оперативное лидерство.
Стратегическое лидерство — это ответ на вопрос «что?»; оно делает так, чтобы все шли в одном направлении. Здесь можно выделить такие виды деятельности, как определение ясной картины будущего, поддержание организационной культуры для согласования комплекса имеющихся ценностей с новой картиной будущего, обозначение обязательных для выполнения действий или стратегических императивов организации.
Оперативное лидерство — это все остальное. Оно отвечает на вопрос «как?» Сюда относятся установки, процедуры, системы и типы поведения руководителей, которые распространяются от высшего руководства к сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами. Эти методы управления создают среду, с которой взаимодействуют и на действия которой каждодневно реагируют сотрудники и потребители. Оперативное лидерство целиком сводится к тому аспекту лидерства, который занят реализацией, т. е. к аспекту служения в лидерстве-служении. Бланшар и Зигарми выяснили, что успех сотрудников включает удовлетворенность сотрудников, их лояльность, продуктивность, восприятие своих отношений с менеджментом и командная работа; также важны более измеримые факторы, как, например, прогулы, опоздания и порча оборудования. Эти факторы определяются как чувства сотрудников.
Интересно еще и то, что положительные чувства служащих создают положительное отношение потребителей. И наоборот, когда потребители удовлетворены работой компании и преданы ей, это оказывает положительное действие на рабочую обстановку и чувства служащих.
Общий вывод из исследования Бланшара и Зигарми состоит в том, что аспект лидерства в понятии «лидерство-служение» (стратегическое лидерство) действительно важен, поскольку определение видения и направления развития — это важный движущий фактор, но на самом деле главный аспект — это аспект служения в «лидерстве-служении» (оперативное лидерство). Если видение и направление развития являются убедительными и мотивирующими и руководители хорошо работают над тем, чтобы это поняли и служащие, и потребители, то жизнеспособность организации и ее успех обеспечены.
Быть лидером-слугой — это внутреннее качество
Лидерство-служение обеспечивает лучшее управление. Организации, управляемые лидерами-слугами, имеют меньшие шансы на плохое руководство.
Организации работают более эффективно, если четкая картина будущего и ценности установлены заранее, поскольку в таком случае применяется лидерство-служение.
Личное лидерство
Великими компаниями не командуют, ими руководят. Их ведут к все более высоким достижениям люди, стремящиеся к победе.
Лучшие лидеры создают культуру высоких результатов. Они ставят серьезные задачи, оценивают их выполнение и заставляют людей отчитываться о проделанной работе. Они реформаторы, постоянно ведущие свои компании к более быстрым преобразованиям, чем их конкуренты.
Личное лидерство подразумевает как стратегические, так и практические навыки.
Личное лидерство – это в значительной мере энтузиазм.
Все великие бизнес-руководители – генеральные директора и их подчиненные – были полны энтузиазма и проявляли его, жили им, любили его. Энтузиазм, который проявляют настоящие лидеры, не заменяет хорошего мышления, или хороших сотрудников, или хорошего исполнения. Это, скорее, электричество, циркулирующее по хорошо отлаженному механизму и заставляющее его работать и стремиться работать еще больше и еще лучше.
Проявление такого рода энтузиазма характерно для стиля управления любого первоклассного руководителя. Кто захочет работать на пессимиста? Кто захочет работать с менеджером, который считает, что его бокал наполовину пуст? Кто захочет работать с менеджером, который всегда указывает на слабости вашей компании или организации? Кто захочет работать на того, кто критикует и выискивает ошибки, а не воодушевляет и не указывает на перспективы? Всем нам нравится работать на победителей и самим быть победителями.
Пример из практики работы компании «Гарант-Кредит».
После смены нескольких руководителей компании, управление перешло к одному из рядовых сотрудников Н. Из лидерских качеств на начальном этапе были только энтузиазм и честность. Ни опыта управленческой работы ни выдающихся экспертных знаний. Энтузиазм заставил развивать и нарабатывать необходимые лидерские и управленческие качества. Компания показала отличные результаты. Но с ростом объемов и коллектива (нанимались только опытные эксперты, уверенные в себе) в компании образовался харизматичный неформальный лидер Л, использующий манипуляции и политиканство для борьбы за власть. На данный момент ситуация выглядит очень спорной – кто настоящий лидер – энтузиаст с наработанными навыками коммуникации и эмоционального интеллекта или врожденный харизмат.