Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 85
Скачиваний: 2
Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта
Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.
Составляющие эмоционального интеллекта: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия, социальные навыки. Эти качества должны быть присущи лидеру и развиты.
Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.
Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом:
Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т.д. Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.
С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.
Концепция атрибутивного лидерства
Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
Концепция харизматического лидерства
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора.
Концепция преобразующего лидерства
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Концепция лидерства Джона Максвелла
1. Закон потолка. Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека.
Способность к лидерству представляет собой потолок, который определяет уровень эффективности человека. Чем ниже способность личности повести за собой людей, тем ниже потолок ее потенциальных возможностей. Чем выше навыки лидерства, тем больше эффективность. Именно поэтому в трудные времена, когда на организации обрушиваются разные неприятности, они естественным образом ищут новых лидеров.
2.Закон влияния. Истинной мерой лидерства является влияние — не более и не менее.
Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой других. Если вы не в состоянии влиять на других, то они не последуют за вами. А если они не следуют за вами, то вы — не лидер.
3.Закон процесса. Лидером становятся день за днем, а не за один день.
Превращение в лидера сильно напоминает успешное инвестирование капитала на рынке акций. Если вы надеетесь сделать состояние за день, то у вас нет шансов преуспеть. Важнее всего здесь ваши ежедневные действия в указанном забеге на сверхдлинную дистанцию.
4.Закон навигации.
Лидеры-навигаторы, которые прокладывают курс, делают больше, нежели просто управляют тем, в каком направлении движутся они и ведомые ими люди. Прежде чем покинуть гавань, такие штурманы просматривают в уме все предстоящее путешествие. Они прекрасно представляют пункт назначения, понимают, какие усилия потребуются, чтобы добраться туда, им известно, кого нужно включить в команду корабля для успеха экспедиции, и они распознают препятствия намного раньше, чем те реально появляются на горизонте.
Чем крупнее организация, тем с большей отчетливостью лидер должен быть способен предвидеть грядущие события. Это верно потому, что уже сама ее численность делает внесение поправок в курс в середине маршрута весьма затруднительным. А в случае совершения ошибок они воздействуют на гораздо большее количество людей, чем когда вы путешествуете в одиночку либо всего лишь с несколькими спутниками.
5.Закон Э. Ф. Хаттона. Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его.
6.Закон твердой почвы. Доверие — вот основа лидерства. Чтобы выстроить доверие к себе, лидер должен обладать следующими качествами: компетентностью, умением налаживать и поддерживать связь с окружающими и характером. Люди простят случайные ошибки при наличии у вас способностей, особенно, если будут видеть, что вы по-прежнему продолжаете расти как лидер. Но они не станут доверять тому, у кого имеются серьезные изъяны в характере.
7.Закон уважения. Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих.
8.Закон интуиции. Лидеры оценивают все через призму лидерства.
Некоторые люди рождаются с хорошей лидерской интуицией. Другие должны упорно трудиться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представляет собой сочетание природных способностей и обретенных навыков.
9. Закон магнетизма. Вы притягиваете таких же, как вы сами.
10. Закон связи. Лидеры трогают сердца, прежде чем попросят пустить в ход руки. Преуспевающие лидеры, которые подчиняются закону связи, всегда выступают в этом деле инициаторами. Они предпринимают первый шаг в отношениях с другими и затем прилагают усилия, чтобы продолжать укрепление установленных взаимоотношений.
11. Закон ближнего круга. Потенциал лидера определяется теми, кто находится совсем рядом с ним.
12. Закон наделения полномочиями. Только уверенные в себе лидеры предоставляют власть другим. Возможности людей добиваться результатов определяются способностью их лидеров делегировать полномочия.
13. Закон воспроизводства. Чтобы вырастить лидера, нужен лидер.
Джон Максвелл на своих семинарах провел неформальный опрос с целью выявить, что побудило слушателей этих мероприятий стать лидерами. Результаты опросы показали следующее:
В результате кризиса — 5 процентов
Природный дар — 10 процентов
Под влиянием другого лидера — 85 процентов
Рассматривая закон воспроизводства можно сказать, что люди не могут дать другим то, чем сами они не обладают. Потенциал организации зависит от роста ее руководства.
14. Закон полного доверия. Людей привлекает лидер, и лишь затем — его большая идея. Успех измеряется способностью реально приводить людей в тот пункт, куда они хотят и должны попасть. Но это можно сделать только в том случае, если люди сначала поверят в вас как лидера.
15. Закон победы. Лидеры находят путь к тому, чтобы их команда победила.
16. Закон мощного порыва. Порыв — вот лучший друг лидера. Хайме Эскаланте называют лучшим учителем Америки. Но его преподавательские способности составляют только половину дела. Успех пришел к нему и к Гарфилдской средней школе благодаря закону мощного порыва.
17. Закон приоритетности. Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели.
Джек Уэлч принял руководство компанией, которая уже достигла больших высот, и смог, словно ракету, вывести ее еще выше, в стратосферу.
18. Закон жертвы. Лидер должен уметь отступить, чтобы потом двинуться вперед.
19. Закон своевременности. Знать, когда нужно повести за собой, столь же важно, как и знать, что делать и куда двигаться.
20. Закон скачкообразного роста. Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, — ведите лидеров.
21. Закон наследия. Непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью. Многие фирмы, потеряв своих первых лиц, входят в штопор. Но когда умер Роберто Гойсуэта, «Кока-кола» даже не дрогнула. Перед своей кончиной Гойсуэта жил в соответствии с законом наследия
Пример из практики работы компании «Гарант-Кредит».
После прекращения сотрудничества с руководителем К была череда смен лидеров компании. Был приглашен из строительной компании руководитель В, который уже обладал качествами честности, харизмы, достаточной стрессоустойчивостью, умел понять эмоциональное состояние сотрудников и уделял больше внимания построению межличностных отношений.
Но он не продержался на месте и 2 недели. Он должен был стать преобразующим лидером, но получилось, что пошел на поводу у подчиненных. Не хватило уверенности в себе и четкого видения пути. Не сработали законы по Максвеллу Навигатора (лидер никуда не вел подчиненных), закон уважения (никто из команды не воспринимал его сильным), законы влияния и победы… и многие другие.
На этом месте хочется добавить главу:
Что мешает быть хорошим лидером
В предыдущих главах были рассмотрены негативные примеры, когда Лидер «не удался», хотя на первый взгляд владел некоторыми необходимыми качествами. В данной главе хочется разобрать наиболее частые «помехи», способные навредить руководителю даже с некоторыми врожденными качествами лидера.