Файл: Особенности французской национальной культуры.pdf

При этом, процесс принятия решений требует много времени и он сопровождается многочисленными и подробными анализами. На встречах, проводимых при обсуждении проблем, зачастую не принимаются конкретные решения даже несмотря на длительные дискуссии. Часто эти встречи предоставляют платформу для самопрезентации участников. В конце концов решения принимаются уже после встреч, иногда в маленьком кругу.

Это доказывает, степень ориентация инакомыслия, а также неявный стиль коммуникации в рамках процессов принятия решений, что считается характерным для Французской национальной культуры.

Интернационализация

Относительно международного развития Schlumberger, раньше компания фокусировалась на присутствии в странах – бывших колониях. Сегодня, напротив, выбор регионов, в которых компания хочет развиваться, кажется, более объективным, т.е. на основе экономических соображений, несмотря на политические мотивации и другие подобные факторы. В этом отношении любая другая нефтяная компания следовала бы сопоставимой стратегии развития.

Из-за очень высокой конкурентоспособности часто приходится обращаться к менее ограниченным рынкам или в регионы, где у других крупных игроков есть меньшее присутствие.

В своей международной деятельности Schlumberger старается учитывать местные культурные особенности. Иногда возникают трения между руководством зарубежных филиалов и головным офисом компаний в Париже по этому вопросу. Компания стремится назначить французских менеджеров в управлении иностранными филиалами и тем самым заполнить позиции стратегических функций "доверенными" людьми.

В небогатых странах, где осуществляет деятельность компания, оказывается поддержка государству как со стороны самой компании, так и со стороны Франции, что говорит о гуманистических традициях французов.

Несмотря на международный масштаб в компании велико французское влияния и тенденции в корпоративной культуре. Высокий процент руководителей - французские граждане, то есть, все еще сильно влияние государства и семейного происхождения.

Заключение

В некоторых случаях мышление людей подвержено стереотипам. Эти стереотипы упрощены и схематизированы. Они часто - источник для культурных конфликтов, в частности, если они приводят к твердо установившейся и неполной картине у других людей на основе обобщений и пренебрежения к отдельным чертам человека. Описание французов как гордых и высокомерных или столь неорганизованных может быть классифицировано как возможный стереотип, однако, это может также быть объяснено реальным опытом соответствующего человека. Работая в интернациональной команде следует абстрагироваться от принятых стереотипов.

В культуре компании Schlumberger наблюдается тенденция к определению статуса в зависимости от происхождения, индивидуализму как основополагающему направленности личности, избеганию небезопасности и ненадежности, а также характерны косвенный и контекстуальный стиль коммуникации.

Интерактивные ситуации, касающиеся трудностей в общении и проблемных ситуаций, относительно административных и организационных процессов можно объяснить как выражение нескольких культурных стандартов. Во-первых, подразумеваемый и косвенный стиль общения во Франции может вызвать трудности, в частности, для тех сотрудников, которые приезжают из стран с более явным стилем общения, таких как Германия или Нидерланды, и которые привыкли к более ясному, более прямолинейному виду коммуникация. Тот факт, что для французских культурных стандартов характерны сильная ориентация на людей в рабочей среде и явная полихроническая концепция времени, может служить объяснением трудностей в административных и организационных процессах^[6].

Внутренние процедуры и структуры в Schlumberger сильно отмечены французскими культурными особенностями и стандартами. Это касается, в частности, коммуникации, иерархической структуры, а также процедуры организации труда и принятия решений. В частности, почти все типичные французские культурные стандарты могут быть определены как неявный и непрямой стиль общения, внешний и сосредоточенный авторитет как характерная черта путей власти и влияния, ориентированная на человека рациональность в управлении задачами и ориентация инакомыслия в процессах принятия решений.

Французские культурные влияния, имеющие отношение к внешней ориентации компании, например, в отношении современного международного развития, гораздо менее идентифицируемы. Отличительные черты и менталитет внутри компании, которые были подчеркнуты ранее можно интерпретировать как выражение сильного избегания неопределенности во французской культуре.

Также было сказано, что культурные особенности значительно отличаются между иностранными отделениями и филиалами и культурными особенностями в головном офисе компании в Париже. Это особенно верно для иностранных отделений, у которых, главным образом, есть местный персонал, особенно относительно их управления. С другой стороны процент иностранных сотрудников во Франции, находящийся приблизительно в диапазоне 1%, настолько низкий, что они не имеют практически никакого влияния на культурные особенности в компании. Таким образом культурный характер компании можно однозначно назвать французскими.

Schlumberger является международной компанией, в которой ноу-хау и сила решений сосредоточены в значительной степени в стране происхождения. Компания пытается достичь экономических масштабов и стоимостных преимуществ путем технической стандартизации. Это характерно для всей нефтяной промышленности, а также для Schlumberger, которая стремится гомогенизировать как можно больше продукты и технологии. Конкретные адаптации продуктов к внешним рынкам осуществляются, когда это необходимо, как, например, с пищевыми продуктами, но в гораздо меньшей степени.

Отношение компании к сотрудникам характеризуется как отеческое, заботливое и не высоко ориентированное на работу. В миссии компании подчеркнута особая роль культурной и экономической поддержки в странах, где Schlumberger осуществляет свою деятельность. Однако сильное французское влияние все еще присутствует в иностранной деятельности, например, в присутствии французских сотрудников на управленческих позициях в иностранных дочерних предприятиях.

Следовательно, в отличие от внешнего вида, значительное влияние французской национальной культуры могло быть обнаружено во внутреннем структурировании компании. Такая ситуация может обычно иметь место в транснациональных компаниях, которые развились за длительный период как национальные компании без какого-либо серьезного смешивания с иностранными корпорациями. Широко гомогенная культурная ориентация транснациональной компании обладает преимуществами и недостатками. Более низкие внутренние напряженные отношения и трения из-за менее сложной, более гомогенной коммуникации, которая не должна бороться с культурными трениями, могут быть выгодными. С другой стороны такая единая культурная структура может быть обременительной в отношении открытости к другим культурам. Из-за акцента на личные связи, «автоматическое воспроизведение элит» и подавление чужеземных элементов культуры, такую сплоченная система трудно изменить.

Список литературы

1. D. Yergin. The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power. // Simon & Schuster. - New York City, 1992. - P. 31. 
2. Schlumberger Limited History. // Funding Universe.

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/schlumberger-limited-history/ (дата обращения: 25.07.2018).

1. D. Wethe. Schlumberger to Buy Cameron in $14.8 Billion Oil Services Deal. // Bloomberg, 26.08.2015.
2. B. J. Avolio, F.J. Yammarino. The full range leadership theory: The way forward //Elsevier. - Oxford, UK, 2002. - P. 3.
3. O. Meier. Management interculturel – Stratégie, Organisation, Performance (2nd ed.). // Paris: Dunod, 2006.
4. K. Kosiu, C. Troncy, J. Gölzhäuser. Time perception in France, Germany and Poland // Katedra Studiów Europejskich Akademii Ekonomicznej. – Krakow, Poland, 2005.