Файл: Особенности французской национальной культуры.pdf

Нефтяная промышленность – это один из самых крупных международных секторов экономики. Нефтяные ресурсы часто располагаются в географических регионах, которые далеки от больших потребительских рынков нефтепродуктов. Крупные нефтяные компании являются ярким примером организаций, действующих на международном уровне.

Из-за большого стратегического и политического значения нефти страны играют важную роль в создании и развитии экономики нефтепродуктов. Государства для закрытия потребности в нефтепродуктах стремятся создавать национальные предприятия по разведке и добыче, которые находились бы в самой стране или за рубежом, либо же создавать национальные нефтеперерабатывающие компании, которые производят необходимые продукты. Государственная политика и законы также вмешиваются, иногда жестко, в развитие компаний. Например, решение Верховного суда США в мае 1911 года привело к декартелизации Standard Oil Trust после того, как была подана претензия из-за запрещенных мер по ограничению свободной торговли.^[1]

С другой стороны сами страны, производящие нефтепродукты, пытаются расширить свое экономическое влияние. С 1970-х они начали в большей степени национализировать добычу нефти, и значительные отрасли промышленности взяли в свои собственные руки, как, например, Ливия в 1970 году или Кувейт и Венесуэла в 1976 году.

Происхождение французской нефтяной компании Schlumberger берет начало в 1914г., когда французскому геофизику Конраду Шлюмберже удалось разработать методику для исследования недр земли на основании сопротивления породы. В 1926 им году была создана компания Société de Prospection électrique (Общество электрических изысканий). В 1932 году компания вышла на рынок США, начав изыскания в Калифорнии и на побережье Техаса. В 1934 году в Хьюстоне (Техас) Конрад основал новую компанию под названием Schlumberger Well Surveying Corporation (Корпорация Шлюмберже по исследованию скважин). В 1953г. компания стала публичной, разместив акции, и начала быстро расширяться, занимая лидирующее положение в своей отрасли^[2].

Сегодня Schlumberger — крупнейшая нефтесервисная компания с численностью персонала более 100 000 человек^[3]. Штаб-квартиры компании расположены в Хьюстоне и в Париже.

Большое влияние на компанию оказывают глобальные бизнес-культуры, характеризующиеся мировыми рынками капитала, международными акционерами и мировыми конкурентами. С другой стороны компания поддерживает значительно централизованную организационную структуру. Даже если местные учреждения могут работать вполне независимо в ежедневном бизнесе, главный офис предприятия в Париже имеет значительную стратегическую власть в принятии решения. Schlumberger росла путем покупки множества мелких компаний, но никогда не сливалась с другими большими компаниями. Так, по сути, Schlumberger можно все еще назвать «французской» компанией, несмотря на ее многонациональный характер.

Национальная культура и корпоративная культура

В то время, как глобализация бизнеса и экономики увеличилась и много продуктов и услуг стали распространенными на мировых рынках, это не привело к появлению универсальных культур.

Таким образом очень важно определить и понять влияние культурных различий в стратегиях развития международных фирм.

Обстоятельства преобладающие в стране определяют способ, которым предприятия созданы, организованы и управляемы. Здесь культурные особенности играют решающую роль. Аспекты управления структурой, моральный дух трудящихся и отношение компаний друг к другу отличаются от одной страны к другой. Культура общества имеет прямое влияние на культуру организации, меняя ее смысл, вытекающий из доминирующих культурных ценностей и религиозных принципов. Кроме того, социальная культура влияет на руководителей, которые влияют на поведение своих сотрудников^[4].

Особенности французской национальной культуры

С точки зрения французской национальной культуры для лидеров во Франции характерны харизматичность, приверженность ценностям, командная ориентированность, способность к вдохновению, мотивации, ожиданию высоких успехов от других на основе прочно удерживаемого ядра ценностей. Характерно эффективное формирование команды и реализация общей цели или целей среди членов команды. Культурными драйверами для аспектов управления являются избегание неопределенности, внутригрупповой коллективизм и исполнительская ориентация. Рациональность в освоении задач очень ориентирована по отношению к людям, стратегия решения проблем ориентирована на творческий и индивидуальный путь мышления, управление, власть и влияние экстернализованной структуры сосредоточены в верхушке иерархии, а процессы принятия решений сильно ориентированы на инакомыслие. Эти качества в первую очередь определяют контакт сотрудников между фирмами, но также имеют значение для межкультурной коммуникации. Кроме того, они влияют на внутренние процедуры, пути коммуникации и деятельность внутри компании, которые во Франции описываются как менее формальные и схематизированные, чем, например, в англо-американских или немецких компаниях^[5].

Значительное влияние правительства и получающаяся тесная связь между государством и французскими предприятиями является характерной особенностью французской экономической модели. Прежде чем крупные промышленные группы Франции смогут играть свою роль в решении проблем энергетической безопасности и изменения климата, правительству необходимо указать стратегическое направление и определиться с ключевым направлением исследований.

Во французской корпоративной модели стиль управления авторитарен и положение начальника четко установлено. Организационная структура сформирована как пирамида и отмечена большим количеством иерархических уровней. Эта система обычно создает сильную иерархическую дистанцию и высокий уровень контроля неуверенности. Французские фирмы структурированы согласно иерархически организованной социальной системы, в которой лидер принимает решения самостоятельно и несет исключительную ответственность на стратегическом уровне. Стиль руководства поэтому строгий. Статусное мышление и иерархия власти определяют отношения сотрудников между собой.

Положительными чертами французской культуры являются креативность, инновационный дух и гибкость.

Французское общество более сильно отмечено классовыми различиями, чем общества в других странах, в частности из-за происхождения и образования.

Французы очень привязаны к своей родине и гордятся своей страной. Однако это также приводит к определенному эгоистичному отношению - во Франции люди становятся менее открытыми к другим странам и культурам.

Французы гордятся своим языком и поэтому довольно чувствительны касательно этой темы. Однако коммуникация во французском обществе менее прямая, чем где-либо. Это вызывает некоторые проблемы в общении. Иногда собеседникам трудно понять друг друга. Кроме того, культура инакомыслия во Франции, другой вид юмора и, в частности, низкий уровень самодистанцирования также порождают проблемы. Эти примеры демонстрируют проявление культурного стандарта неявной и косвенной коммуникации имеющейся во Франции.

Организационные и административные процессы во Франции также затронуты рядом проблем. В частности, сложный характер административных процедур, например, в банках и учреждениях, высокий уровень бюрократии, длительные периоды ожидания, неэффективность различных процессов, приводящих к чувству разочарования и беспомощности. В то же время терпение и невозмутимость французов, с которыми они выносили эти предполагаемые недостатки вызывают восхищение.

Управление задачами во Франции более ориентировано на человека, в то время, как бизнес ориентированные культуры отдают предпочтение объективной и эффективной обработке задач. Это приводит к тому, что различное значение придается срочности и важности различных действий в сравнении с другими странами Европы.

Оценка корпоративной и управленческой культуры в Schlumberger

Корпоративная культура

В Schlumberger делается большая ориентация на сотрудников, ярко выражена гуманность, заботливость. Много вещей делается для сотрудников, и они испытывают высокий уровень доверия. Давление на сотрудников довольно низкое по сравнению с другими нефтяными компаниями, неблагоприятные кадровые решения очень редки. В фокусе компании - сохранение рабочих мест. Текучесть персонала относительно низкая.

Традиционная французская особенность относительно уважения между людьми отражается во взаимоотношениях руководства и персонала.

Ввиду особенностей общения, как было отмечено раньше, тип коммуникации в компании часто не прямой и не очень прозрачный и явный. Общение часто неструктурированное и следует неофициальным каналам. Такая коммуникация соответствует культурному стандарту неявного и косвенного коммуникационного стиля.

Что касается организационной структуры в целом, то существует довольно индивидуальный или индивидуалистический подход к культуре работы в компании, в то же время присутствует и совместная работа. Это сильно зависит от областей деятельности и филиалов внутри компании. Часто большие различия встречаются между филиалами или заводами и головным офисом компании.

Что касается организации рабочего процесса, то есть определенное количество правил, однако они не строго соблюдаются. Правила рассматриваются как абстрактные и поэтому их не обязательно уважать.

Кроме того, большинство различных операций в компании требуют одобрения со стороны руководства перед их проведением. Это проявляется в низком делегировании ответственности и, следовательно, в низкой степени уверенности сотрудников в своих действиях, которые постоянно требуют одобрения тех, кто на вершине иерархии.

Традиции и обычаи в компании

В головном офисе компании практически нет никаких типичных обычаев и традиций, присущих компаниям, кроме как совместных кофе таймов и обедов с коллегами. Такие события как различные семинары, ежегодные приемы президента и прочее не воспринимаются в головном офисе как социальные традиции внутри компании, а принимаются за обычный рабочий процесс. Существует строгое разделение частной и профессиональной жизни. Низкий уровень совместной деятельности и четкое разделение работы и личной жизни в штаб-квартире компании предполагают высокую степень индивидуализма или низкую степень коллективизма. Сложилась специфическая ситуация анонимности сотрудников, которая усиливает степень индивидуализма. В филиалах компании ситуация противоположная. Ввиду небольшого количества сотрудников в филиалах царит дружественная и раскрепощенная обстановка. Проводится большое количество совместных мероприятий как в организации, так и за ее стенами. Спорт, турпоходы, совместный семейный отдых, культурные мероприятия – все это популярно среди сотрудников филиалов в разных странах.

Структура организации

Структура организация зависит от местоположения филиала. В то время, как в иностранных филиалах преобладают довольно плоские структуры, во Франции и, в частности, в головном офисе более явно выражена иерархичность. Существует значительная дистанция между верхними и низшими уровнями иерархии. Топ менеджеры поддерживают контакт только с их самыми близкими подчиненными и, таким образом, создают вокруг себя определенную недоступность. Однако, несмотря на четкое определение иерархических структур, иерархия была сложная, неточная, с низкой прозрачностью и без ясной структуры. Иногда встречаются наложения иерархических структур и промежуточных уровней. Для многих сотрудников не определена четко сфера их ответственности. Кроме того, существует важность персональных связей, которые, хотя не подрывают официальную иерархическую структуру, но вносят дополнительный уровень отношений в компании. Значение этих личных контактов также важно для успешной карьеры на предприятии. Это побуждает сотрудников в головном офисе компании вести себя очень политкорректно, т.к. это. по их мнению, является более важным для успешной карьеры, нежели наличие образования или компетенций.

Принятие решений

Во Франции решения принимаются на иерархически более высоком уровне, чем в других европейских странах. В то же время меньшая ответственность делегируется вниз, оставляя большую часть принятия решений руководителям. Хотя сотрудники иногда участвуют в процессах принятия решений, в конце концов, начальник часто принимает окончательное решение, и оно может не обязательно основываться на консенсусе со стороны сотрудников.

Этот подход делает процессы принятия решений запутанным, неясным, или не достаточно очевидным. Количество неофициальных процессов и низкая прозрачность информации, иногда используется в качестве инструмента власти, что приводит к тому факту, что поток информации и процессы принятия решений, как таковые, иногда очень трудны для понимания.

Кроме того, весь процесс принятия решений принимает очень политизированный характер, потому что ответственные люди не хотят совершенствоваться, преследуют твердую стратегию предотвращения риска и пытаются повторно перестраховаться по отношению к их иерархии.