Вариант 3

Задание 1

Корпорация нуждается в привлечении 25 млн. руб. для финансирования выхода на новые рынки. Для этого она собирается продавать обычные акции за наличные средства. Если цена предложения равна 40 руб. за акцию, а андеррайтеры получают сразу в размере 6%, то, сколько необходимо продать акций? 

Решение:

Рассчитываем стоимость проданных акций с учетом процента андеррайтеров:

С=25*(1+6/100)=26,5 млн. руб.

Определяем количество акций, которые надо продать, учитывая, что цена одной акции составляет Ц=40 руб.:

К=С/Ц=26.500.000/40=662.250 шт.

Задание 2

Компания собирается провести размещение акций по подписке. Она определила, что стоимость акций после даты «экс райтс» будет равна 35 руб. Текущая цена акции равна 50 руб., и в обращении находится 8 млн. акций. Публичная подписка должна привлечь капитал в сумме 80 млн. руб. Чему равна стоимость подписки?

Решение:

Стоимость подписки (50*8000000+80000000)/35=13700000

13700000-8000000=5700000

80000000/5700000=14 рублей.

Стоимость подписка 14 рублей.

Теоретический вопрос: Реструктуризация бизнеса.

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

- несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;

---

- неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;

- неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;

- слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);

- низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

В числе целей процедуры выделяют:

- улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;

- оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;

- усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);

- расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

- согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);

- сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;

- решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

- Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.

---

- Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.

- Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.

- Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.

- Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.

- Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

1. 
   Стадии развития предприятия:
   

• 
  оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
  
• 
  стратегическая (для поддержания функционирования организации).
  

Инициатору:

• 
  пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
  
• 
  активная, когда инициатором является сама компания.
  

По степени взаимодействия с внешним окружением:

• 
  внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
  
• 
  внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
  

Охвату видов деятельности организации:

• 
  комплексная (для всех сторон деятельности);
  
• 
  поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
  
• 
  многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
  

По времени проведения:

• 
  краткосрочная;
  
• 
  среднесрочная;
  
• 
  долгосрочная.
  

По степени подотчетности и привлекаемым средствам:

• 
  централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
  
• 
  децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
  
• 
  смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
  

---

По количеству проводимых операций (этапов):

• 
  одноэтапная;
  
• 
  многоэтапная.
  

По темпам проведения процедуры:

• 
  последовательная;
  
• 
  скачкообразная.
  

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.

---

- Нельзя недооценивать влияние социального фактора. Резкое изменение политики занятости, особенно ставшей причиной сокращения штатов, может вызвать в коллективе социальную напряженность, отразиться на структуре занятости.

- Признанный неэффективным существующий механизм хозяйствования меняется новой моделью функционирования, что при нестабильной экономической ситуации может привести к итогам, не отвечающим в полной мере или даже противоположным ожидаемым.

- Могут тормозить процесс изменений субъективные обстоятельства в виде ограниченности государственной поддержки реформ, недостаточной обеспеченности квалифицированными специалистами и собственными материальными ресурсами, критического финансового положения предприятия.

---

Смотрите также файлы

• Фыыччавпвссссысыс.docx

• Решение как сфера рискменеджмента Содержание Введение 3.docx

• Введение Любая страна имеет свои особенности и развивается по определенным закономерностям.rtf

• Закон Кулона. Электрический заряд и напряженность электрического поля. Принцип суперпозиции. Электрический диполь.docx

• Учебники и методические пособия для студентов и преподавателей.docx