Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

5. Методы проведения организационных изменений 601 

В табл. 14.5 показано сравнительное влияние данных методов на сис­

темные переменные. 

Т а б л и ц а 14.5.

 Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру 

и стратегию, на системные переменные 

Методы 

изменений 

Адаптивные 

организаци­

онные струк/ 

туры 

Стратегиче­

ские измене­

ния 

Влияние на системные организационные переменные 

Люди I Культура 

Высокое 

От низко­

го до вы­

сокого 

От уме­

ренного 

до высо­

кого 

От низко­

го до вы­

сокого 

Задачи 

От низко­

го до уме­

ренного 

От низко­

го до вы­

сокого 

Техноло­

гии 

От низко­

го до уме­

ренного 

От низко­

го до вы­

сокого 

Структура 

Высокое 

Высокое 

Стратегия 

От низко­

го до вы­

сокого 

Высокое 

Адаптивные организационные структуры.

 По мере роста организа­

ции усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения по­

стоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого 

организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивно­

стью. Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: па­

раллельные, матричные и сетевые (см. также гл. 9 и 10). 

Параллельные организации.

 В рассматриваемом случае организа­

ция состоит из двух ипостасей, т.е. одновременно или параллельно со­

существуют основная и «дополнительная» структуры. При этом парал­

лельная структура занимается сложными проблемами, которые основ­

ная или формальная структура либо не желает, либо не способна ре­

шать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы 

коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в группо­

вой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основ­

ной структуры. Параллельная структура не требует привлечения ново­

го персонала, ее формируют из существующих работников. Такая ор­

ганизация характеризуется следующим образом: 

• все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и 

работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со сто­

роны формальной организационной иерархии; 

• существует быстрый и полный обмен относящейся к делу ин­

формации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы 

параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения; 

• используемые нормы способствуют появлению у работников 

справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, 

альтернатив и критериев инновации; 

602 

Глава 14. Управление изменениями 

• менеджеры имеют возможность привлекать других работников 

организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, 

что эти люди подчинены другим руководителям; 

• происходит разработка механизмов, способствующих сращива­

нию в перспективе формальной и параллельной структур. 

Подобный подход успешно использовался в автомобильной про­

мышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больни­

цах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах ор­

ганизаций. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. От­

мечено, что параллельные организации способствовали развитию 

управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуа­

циями, требующими децентрализации в принятии решений, а также 

ускорению во внедрении организационных инноваций. 

Матричная организационная структура.

 Организации, испытываю­

щие ограничения механистического и бюрократического характера, 

иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеоб­

разный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов 

или предметов и по линии функций. По своей природе матричная 

структура организации обладает высокой способностью к применени­

ям. Вообще матричная структура помогает создать организационную 

культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям. Од­

нако построить матричную структуру непросто. Существует выраже­

ние: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в органи­

зации, а втом, чтобы создать матрицу в головах менеджеров». Никто не 

спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и 

недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рам­

ках ее связей. 

Сетевые организации.

 Эти организации также были рассмотрены в 

главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные 

сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. 

Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, 

но это не отражает их истинной природы. Существуют три типа сете­

вых структур (рис. 14.9). 

Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллель­

ных структур и делают упор на сложные информационные технологии, 

с помощью которых координируют деятельность и работу участников 

сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы рас­

пределительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они 

могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для 

решения срочных проблем. От работников же требуется проявление 

духа сотрудничества и положительного отношения к групповой рабо­

те, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения 

5. Методы проведения организационных изменений 603 

Внутренняя сеть 

1 — Дизайнер 

2 - Производитель 

3 - Продавец 

4 - Поставщики 

5 — Маркетолог и сбытовик 

Стабильная сеть 

1 - Поставщик 

2 — Поставщик 

3 — Основное предприятие 

4 — Поставщик 

5 - Поставщик 

Динамичная сеть 

1

 -Дизайнер 

2 — Производитель 

3 — Торговая фирма 

4 — Поставщик 

5 — Маркетолог и сбытовик 

Рис. 14.9. Примеры сетевых структур 

изменений. Широкое распространение сетевые структуры получили в 
международных и глобальных организациях. 

Стратегические изменения.

 Изменения стратегии представляют со­

бой сложный тип организационных изменений. В широком смысле 
слова стратегия представляет собой некий план действий, направлен­
ный на достижение организационных целей. Другими словами говоря, 
речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пе­
ресмотру самих целей. Классическим примером рассматриваемого ме­
тода является так называемая система открытого планирования, помо­
гающая организации проводить систематическую оценку окружаю­
щей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внеш­

ним окружением. Следование указанной системе предполагает 
выполнение следующих шагов: 

• проведение оценки внешнего окружения с точки зрения воз­

можного его влияния на организационное поведение; 

604 

Глава 14. Управление изменениями 

• проведение оценки реакции организации на требования внеш­

него окружения; 

• формулирование миссии организации; 
• разработка реалистического сценария в отношении будущих 

требований внешнего окружения; 

• разработка идеального сценария будущих требований внешнего 

окружения и ответа на них со стороны организации; 

• сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и под­

готовка плана действий по сокращению расхождения между настоя­
щим и будущим. 

Центральным в рассмотренной системе является концепция виде­

ния, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния орга­
низации. Видение также является важнейшим компонентом лидерства 
(см. гл. 12). 

5.4. Этические проблемы проведения организационных изменений 

Как правило, в ходе проведения организационных изменений 

возникает немало проблем этического характера. Когда определяют­

ся методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае 

для менеджеров и работников признать возможность появления эти­

ческих проблем в ходе такого выбора. Имеется в виду, что определен­

ные методы изменений могут выявить нежелательные для участников 

стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсут­

ствие требуемых знаний и навыков, негативное отношение к работе 

и т.п. 

Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспреде­

ления власти и влияния, могут втянуть участников в политические ин­

триги и тем самым свести изменения на нет. Изменения также могут 

быть связаны с понижением в должности и сокращением персонала, 

изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот. Все 

это должно стать предметом широкого обсуждения в организации, 

чтобы снизить уровень сопротивления изменениям. 

Краткие выводы 

1. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных 

предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. 

Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, 

подповерхностный и глубинный. В зависимости от преобладания элементов 

того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в ор­

ганизации. Первая является основой формирования управленческой культу­

ры» или стиля руководства. 

Краткие выводы 

605 

2. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преоб­

ладающей культуры, субкультур групп и крнтркультур, усиливающих или ос­

лабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масшта­

бов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от 

ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее 

формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происхо­

дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адапта­

ции и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации ока­

зывает влияние культура общества, внутри которого данная организация 

функционирует. 

3. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внима­

ние, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организа­

ции, способами реагирования на критические ситуации — моделированием 

ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в 

кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способст­

вует поддержанию организационной культуры. Изменение организационной 

культуры является в определенной мере прямо противоположным действием 

по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к 

изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания из­

менений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без 

изменения поведения; (2) изменение поведения без изменения культуры; 

(3) изменение поведения и культуры. 

4. Изучение влияния культуры на организационную эффективность свя­

зано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей 

влияния культуры использует свой собственный критерий формирования 

набора организационных переменных. Так, у В. Сате — это организационные 

процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса — 

функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирую­

щих ценностей. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимо­

сти стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуа­

ции: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выпол­

нению выбранной стратегии; система управления подстраивается под суще­

ствующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в 

соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под сущест­

вующую культуру. 

5. Велико влияние национального в организационной культуре. При изу­

чении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что 

надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру 

организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур 

в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности. 

6. При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. 

Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной 

культуры; Лэйна и Дистефано — переменные национальной культуры и вариа­

ции в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организа­

ционных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы эле­

ментов, формирующие состояние данного общества: территория, природа и