Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

616 Раздел V. Организационная культура и управление изменениями 

Практикующие упражнения 

1. Организационная культура учебной группы 

Цель 

Научить студентов подмечать и формулировать составляющие содержа­

ния отношений организационной культуры (рис. 13.3 из учебника) для ее опи­

сания в соответствующих терминах. 

Процедура 

Шаг I.

 В течение 15—20 мин студенты индивидуально заполняют прила­

гаемую анкету «Организационная культура». 

Шаг II.

 В течение 30—40 мин в малых группах студенты составляют общий 

согласованный перечень позиций по каждому из пяти разделов прилагаемой 
формы. 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

I. Важные разделяемые верования и предположения 

2. 
3. 
4. 

.5. 

II. Разделяемые вещи материального мира 

2. 
3. 
4. 
5. 

III. Разделяемые выражения 

1. 

2. 
3. 

4. 

5. 

IV. Разделяемые действия 

Практикующие упражнения 

617 

4. 
5. 

V. Разделяемые мысли и чувства 

1. 

2. 
3. 

4. 

5. 

Примечание. Сформулированные пп. 1—5 разделов 1—V должны, с одной сто­

роны, быть разделяемы большинством членов группы (организации) и должны, с другой 

стороны, отличать вашу группу (организацию) от других, ей подобных. 

Шаг III.

 В классе под руководством преподавателя обсуждаются и обобща­

ются позиции малых учебных групп и в течение 15—20 мин вырабатывается 

сводное для всей группы описание ее культуры. 

В качестве примера, но не объекта для подражания может использоваться 

прилагаемое описание культуры учебной. группы, реально подготовленное 

студентами МГУ. 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

Группа: магистратура, направление — деловое администрирование 

I. Важные разделяемые верования и предположения 

1

. Университет — часть жизни 

2. Помогать друг другу 

3. Как можно меньше делать для достижения результата 

II. Разделяемые веши материального мира 

1. Бесплатное обучение 

2. Хорошие условия обучения 

3. Четыре Маши 

4. Самый престижный вуз в стране 

III. Разделяемые выражения 

1. «Сачок» — вестибюль перед библиотекой МГУ 

2. «Школа» — университет 

3. «Забить» пару — не пойти на пару 

4. А кому сейчас легко? 

5. ГЗ — главное здание МГУ 

6. Как все запущено 

7. «Без мазы» — нет никаких шансов 

8. Первый ГУМ — гуманитарный корпус 

IV. Разделяемые действия 

1. Взаимопомощь 

2. Списывание 

3. Покурить на перемене 

4. Опаздывание 

618 

Раздел V. Организационная культура и управление изменениями 

5. Сходить в буфет 

V. Разделяемые мысли и чувства 

1. Все переживают друг за друга 

2. Нам хорошо в университете 

2. Анализ «силовых полей» в организационных изменениях 

Цели 

Улучшить аналитические навыки применительно к сложным ситуациям; 

дать понять, как анализ «силовых полей» помогает уяснить происходящие из­

менения. 

Процедура 

1. Выберите ситуацию, к которой вы имеете большой личный интерес (на­

пример, как получить отличную оценку по курсу «X» или как получить повы­

шение на работе). Ситуация также может быть дана преподавателем. 

2. Используя приводимую ниже форму анализа «силовых полей», приме­

ните его технику к выбранной ситуации: 

а) опишите ситуацию так, как она существует; 
б) опишите ситуацию так, как вы (или герои данной ситуации) хотели бы 

ее видеть; 

в) определите силы «за», т.е. те факторы, которые на данный момент помо­

гают перевести ситуацию в желательное состояние; 

г) определите силы «против», т.е. те факторы, которые на данный момент 

удерживают ситуацию от перевода ее в желательное состояние. 

3. Постарайтесь быть максимально специфичны в терминах пунктов а) — 

г) в отношении к выбранной вами ситуации. Нужно постараться «выжать из 

себя все» для определения действующих сил. Перечислите их все без исклю­

чения. 

4. Определите состояние выявленных «силовых полей» как слабое, сред­

нее или сильное. 

5. Методом «мозговой атаки» определите действия по уменьшению мощи 

сил «против» и увеличению мощи сил «за» изменения. Оцените возможность 

осуществления каждого из сформированных действий и проранжируйте их в 

отношении возможности влиять на ситуацию. 

6. Составьте план реализации выбранных вами действий для продвижения 

изменения в организации. Разработайте график и бюджет для осуществления 

данного плана. 

7. В малых группах в течение 15—20 мин поделитесь результатами своего 

анализа с другими обучающимися. Обсудите полезность и недостатки этого 

метода для анализа личной ситуации и эффективность его применения для 

анализа организационных изменений. 

8. Будьте готовы доложить в классе результаты группового обсуждения в 

течение 15—20 мин. 

Домашние задания 619 

План действий 

1. 

2. 
3. 
4. 

Домашние задания 

/.

 Национальное

 в

 управлении бизнесом 

Используя описанные в гл. 10 рекомендованного учебника модели нацио­

нального в организационной культуре, студенты должны сформулировать 

10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние национальной 

культуры на управление бизнесом. При этом важно, чтобы эти 10 вопросов 
максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией. На­
пример, в случае с «мотивацией» вопрос может выглядеть следующим образом: 
ориентируетесь ли вы в работе больше на процесс или на результат? Известно, 
что европейская и азиатская культуры имеют в этом случае различные 
подходы. 

2. Ищу работу 

Студент должен сформулировать пять вопросов об организации, в кото­

рую его пригласили для собеседования. Ответы на вопросы должны помочь 
студенту принять решение о выборе места работы. 

•«против» 

«за» • 

Существующая 

ситуация 

Желательная 

ситуация 

Анализ «силовых полей» 

Сводная конкретная ситуация по курсу 

«Менеджмент» 

Что должно случиться, лучше всех знает тот, 
кто сам намерен действовать. 

Г. Манн 

Дмитрий Морозов' 

Был конец марта 2003 г. Дмитрий Морозов, генеральный директор 

биотехнологической компании ЗАО «Биокад», только что закончил те­

лефонный разговор. Дмитрий был совладельцем и управляющим парт­

нером созданного им бизнеса в области высоких технологий. «Био­

кад» — одна из немногочисленных биотехнологических компаний в 

России по производству новых иммунобиологических препаратов 

была создана Дмитрием с целью не только получения прибыли, но и 

превращения ее в устойчивый и перспективный бизнес. Дмитрий счи­

тал, что главное в этом направлении он уже сделал. При этом он имел в 

виду не только завод стоимостью 6 млн долл., построенный в Подмос­

ковье. «В мире никого не интересует, какой у вас завод и какие у вас 

«железки» — интересует, какой у вас научный центр, какие разработ­

ки», — был уверен он. Вот уже три года Дмитрий строил первую пост­

советскую биотехнологическую корпорацию, включающую подмос­

ковный исследовательский Центр по разработке генно-инженерных 

препаратов с филиалом в Новосибирске. 

Из телефонного разговора Дмитрий узнал, что создание заплани­

рованных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре 

«Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции, в оче­

редной раз откладывается на неопределенный срок. За этим, как он 

понимал, последуют задержки в выходе запланированных продуктов 

на рынок. Это не могло не расстроить Дмитрия. В течение последних 

1

 Данная конкретная ситуация подготовлена доцентом, канд. экон. наук Наумо­

вым А.И. и канд. экон. наук Петровской И.А. (Высшая школа бизнеса МГУ). Конкрет­

ная ситуация предназначена для обсуждения в классе, а не для иллюстрации 

эффективного или неэффективного управления бизнесом.