Файл: Задание No 2 Ситуация для анализа Скамейка запасных.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 439
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Задание No 2
Ситуация для анализа «Скамейка запасных»
В компании «УкПред» очень низкая производительность труда, и это явля- ется постоянной головной болью для директора, он все время говорит о повыше- нии производительности и требует с HR-менеджера – Ольги Малышевой – улуч- шения условий труда и качества персонала.
Ольга с огромным трудом договорилась с подшефным техникумом, чтобы они прислали на практику молодых ребят, красиво рассказала им о компании, о возможностях, которые предприятие предоставляет своим сотрудникам. После подобной презентации желание работать и быть частью компании у новоиспечен- ных работников есть: они задают вопросы, интересуются продвижением, тонко- стями будущих обязанностей, однако результатов нет.
Когда Малышева стала изучать причины, то оказалось, что с молодежи де- рут три шкуры, и они не выдерживают, уходят, а «старики», те, кому за 50, рабо- тают вполсилы, больше приглядывают за молодыми, контролируют, а сами вы- кладываться не стремятся. Когда Ольга поинтересовалась у директора, а почему сложился такой несправедливый порядок, он объяснил, что «старики» временно сидят как бы на «скамейке запасных», если что – они готовы в любую минуту встать в строй и дать фору молодым. А вот если их отправить на пенсию, то об- ратно уже не затащить, а на молодежь ставку делать нельзя – она сегодня есть, а завтра нет. То в армию заберут, то еще что-нибудь. «Стариков» держат для того, чтобы молодежь не расслаблялась и знала свое место.
Ответ:
В первую очередь, нужно заметить, что Ольга Малышева и ее генеральный директор вовсе не одиноки. Производительность труда − тема, над которой ломают головы менеджеры и владельцы бизнесов по всему миру. Еще бы, повысить производительность − значит получить конкурентное преимущество, по крайней мере до тех пор, пока конкуренты не догадаются, в чем суть секрета...
Универсального рецепта до сих пор не придумано, поэтому давайте сразу предупредим Ольгу: «магического решения» с гарантированным результатом мы не предложим, а предложим совершить ряд шагов, которые в результате приведут к ясному пониманию ситуации и покажут дальнейшие пути повышения производительности с учетом специфики ее организации (о которой мы знаем, увы, немного).
Этот ряд шагов я назвал бы «Разложить по полочкам» (достигнуть ясности).
Шаг 1. Задать рамки и условия
Когда генеральный директор требует повысить производительность труда, то необходимо, прежде всего, выяснить, какими показателями он оперирует. Очевидно, предприятие получает прибыль меньше запланированной. Очевидно, экономические расчеты показывают, что доля оплаты труда в себестоимости недопустимо высока. Очевидно, что снижение уровня оплаты труда неприемлемо. Очевидно, делается вывод: «значит, люди должны лучше работать».
Здесь все, что сопровождается словом «очевидно», должно быть подкреплено расчетами и обоснованиями. Иными словами, прежде чем вы возьметесь решать задачу − вы должны точно формулировать условия. «Люди должны лучше работать, производительность труда должна быть повышена»? Хорошо, только давайте это выразим в численных показателях. Вы не изобретете велосипед: система нормирования работ придумана не вчера и не вами, если вы имеете дело с производственными процессами, то установите нормативы или возьмите готовые.
Направления:
а) попросить экономистов рассчитать, при каком объеме выпуска продукции (оплата труда на текущем уровне) экономические показатели устраивали бы генерального директора (то есть зададим критерий «что такое хорошо»);
б) попросить экономистов рассчитать пооперационную структуру выпуска желаемого объема продукции с точки зрения количества операций и с точки зрения оплаты труда, чтобы определить: где и на каких операциях находятся наиболее «дорогие» издержки (то есть определим приоритеты улучшений);
в) поднять нормативные отраслевые справочники времен СССР или новее (если есть), попробовать получить отраслевые данные по производительности труда в РФ и за рубежом (то есть получить материал для сравнения: как вы выглядите сейчас и насколько реальны планы, выдвигаемые экономистами).
В итоге Ольга должна сообщить директору примерно следующее:
− ориентир для повышения производительности труда в целом (в готовой продукции);
− слабые звенья в отдельных производственных процессах и приоритеты их улучшения;
− нормативная база (для отдельных процессов) и ее позиционирование: «лучше чем у конкурентов», «сопоставимо с конкурентами», «в среднем по отрасли» и т.п.
Шаг 2. Определить кадровую политику
Когда Ольга удивляется: отчего «старики» гнобят молодых стажеров и манкируют своей работой − то она должна спросить, прежде всего, себя: насколько ясно она может сформулировать ожидания компании применительно к молодежи и применительно к «старослужащим»? И, самое главное − задуматься: насколько ясно полученные ожидания доносятся до персонала и стажеров?
Ситуация также не новая и довольно очевидная: техникум выпускает «сырых» специалистов, которых нужно учить и учить на конкретном предприятии. Появление на предприятии такого «специалиста» не предвещает ничего хорошего для выполнения плана. А «старослужащие» специалисты оказываются перед необходимостью не только выполнять собственную работу, но и учить новобранцев.
Как Ольга может легко догадаться, это две разные функции: «работать самому» и «учить другого человека». Во-первых, любой опытный специалист, тем более в возрасте «за 50», прежде всего подумает: «а оно мне нужно? что лично я буду иметь от необходимости учить молодого увальня?». Во-вторых, если этот процесс не регламентировать, то опытный специалист будет делать плохо оба дела: разрываясь между двумя задачами, он и свою работу будет делать на 50%, и молодежь обучать будет кое-как.
Давайте спросим Ольгу: как она считает, зря ли зарубежные предприятия создают в России учебные центры? Видимо, не зря.
Направления действий следующие:
а) продумать концепцию учебного центра на базе предприятия, в котором прибывающие из техникума стажеры адаптировались к нуждам предприятия силами опытных специалистов;
б) продумать систему разграничения функций и мотивации опытных специалистов, при которой они бы выполняли как свою текущую работу, так и занимались стажировкой молодежи в учебном центре.
в) критерием достаточности обучения стажеров определить те нормативные требования, которые определены на первом шаге, продумать систему мотивации стажеров, поощряющую наращивание профессионального уровня.
Сообщение генеральному директору должно быть следующее:
− концепция учебного центра на базе предприятия с цифрами;
− система мотивации опытных работников с основной целью - передать знания и опыт;
− система отбора и мотивации стажеров с основной целью - повыщать профессиональный уровень.
Здесь важно: генеральный директор эту концепцию должен одобрить.
Шаг 3. Производственное планирование
На этом шаге нужно снова призвать на помощь экономистов, совместно с которыми оценить эффект от планируемых изменений. То есть составить, по сути, внутренний бизнес-план, которого придерживаться в дальнейшем.
Направления действий:
а) расчет затрат на создание учебного центра (если таковые планируются);
б) расчет изменений ФОТ в результате применения новых систем мотивации;
в) расчет «точки окупаемости» (условно) − когда планируемые изменения дадут эффект?
г) определение количественных и качественных показателей: сколько «старослужащих» согласятся быть вовлеченными в учебную деятельность? Сколько стажеров должны проходить через учебный центр? Каков допустимый процент отсева в результате стажировки? Каков допустимый процент текучки с учетом заборов в армию и проч.?
д) определение KPI службы HR − что является хорошим, а что плохим результатом?
В итоге генеральному директору представляется план работ (а, по сути, бизнес-план), который подлежит утверждению.
Уважаемая Ольга, начав делать описанные выше шаги, вы сами увидите новые направления поиска «чаши Грааля» в деле повышения производительности труда.
Успехов!
Задание No 3
Ситуация для анализа «Завод Алмаз»
На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответствен- ной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство за- вода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоя- тельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зар- плата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостовере- ний-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зави- симости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслужи- вать, со временем переведут в «команду».
Контрольные вопросы:
1. Оцените преимущества введения системы формирования кадрового ядра компании.
2. Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадро- вого ядра предприятия?
3. По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?
Ответ:
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.
Откуда что берется, или О роли личности в менеджменте
Наверное, многим руководителям будет трудно согласиться с тем, что, когда плановая экономика начала стремительно разрушаться, все предприятия оказались в одинаково сложной ситуации. Нам могут сказать, что у тех предприятий, которые попали в список успешных, ситуация была особой. Например, хорошая конъюнктура, или обновленные в последние годы советской власти за государственные деньги основные фонды, или близость руководства к источникам государственных денег. Но это совсем не так.
Например, возьмем «Хлебный дом». Казалось бы, хлеб всегда покупали и будут покупать, но вот только после отмены дотаций потребление хлеба уменьшилось почти на 30%. И делает его пока «Хлебный дом» на печах, которые пережили блокаду.
Или, скажем, завод СПУ. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Но когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому что делать он должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. «Завод, которого не должно было быть», — говорит о своем предприятии его директор Владимир Стряпин. И он прав.
Удостроечной стенки «Балтийского завода» в 1992 г. стоял атомный ракетный крейсер «Петр Великий». Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало.
Завод «Красный выборжец» всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом «полтинники» и «стольники». А потом в России перестали делать монеты.
Возьмем «Первомайскую зарю» или Фабрику одежды Санкт-Петербурга (бывшую им. Володарского). Очевидно, что, когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.
У «Русских самоцветов» в 1991 г. 52% объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни, «покупали связками и коробками» — в целях накопления. Теперь кольца покупают исключительно на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.