ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 57
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Принятие решений предусматривает последовательное выполнение следующих шагов: осмысливание проблемы, диагностика, концептуальное или математическое моделирование, выработка альтернатив и выбор тех, которые в наибольшей степени удовлетворяют поставленным целям, а также мониторинг осуществления решения.
СППР призваны помочь ЛПР на каждом из перечисленных шагов и, следовательно, прогресс в разработке и расширении области их применения зависит и от концепции их построения, и от совершенства отражения каждой из функций, которую они поддерживают. Можно выделить два подхода к созданию СППР:
* нормативный, в котором решение разрабатывается с точки зрения ее рациональности и основой которого является наука об управлении и исследовании операций;
* дескриптивный, основанный на традициях искусственного интеллекта и методологии экспертных систем.
Прогресс последних лет выражается в интеграции в парадигму СППР систем, основанных на знаниях, что позволяет получать советы и объяснения предложенного решения. Это является существенным для ЛПР , так как известно, что руководителю, использующему модели, объяснение, почему дана такая рекомендация, столь же важно, как и само предложенное решение.
Эволюция СППР также выражается и уровнем помощи, оказываемой ЛПР - от пассивной поддержки к расширенной, активной поддержке . Пассивная поддержка предоставляет удобный инструмент, не претендуя на изменение существующих способов действий ЛПР. Качество этих СППР зависит от удобства и доступности программного продукта, точнее сказать , от его интерфейса. Фактически это интерактивные информационные системы, предоставляющие руководителю только те услуги, которые он требует, и только в ответ на его требование, и не затрагивают его автономию. В пассивный подход включаются и традиционные СППР, которые отвечают на вопрос "что если?" (what f?). ЛПР выбирает альтернативы и оценивает их, имея возможность анализировать простые альтернативы, обобщая, увеличивает эффективность процесса принятия решений.
Прагматизм, привносимый наукой управления, обеспечивает инструмент, основанный на нормативной точке зрения: как нужно выбирать решение, а не как оно выбирается. Используется концепция оптимизации (очень полезная, но недостаточно используемая).
Х.Саймон противопоставлял оптимизации, требующей специальной и трудоемкой подготовки данных, продолжительное время подготовки и расчета решения, "удовлетворительные решения", достаточно хорошие для практических нужд, но не требующие для их обработки столь больших усилий, как оптимальные. Правда, усилия для оптимизации становятся все менее существенными в связи с прогрессом компьютеров, информационных сетей и распределенных баз данных, которые облегчают подготовку данных и ускоряют расчет оптимальных решений. Таким образом .создались предпосылки для перехода к расширенной поддержке принятия решений, в которой используются новые, нетрадиционные области, используются аналитические методы и, в частности, многокритериальный анализ. Этот подход более широко использует нормативный аспект получения эффективного решения, чем обычные СППР. Одновременно присутствуют процедуры анализа и объяснения полученного решения и оценки как преимуществ, так и возможных потерь.
Таким образом, ЛПР может оценить предложенный СППР вариант и принять решение, имея более широкий взгляд как на само решение, так и на его последствия, благодаря консультациям, предоставленным системой.
На протяжении развития концепции СППР и их внедрения акцент ставился по очереди на каждый из трех элементов: решение, поддержку решения и систему, обеспечивающую эту поддержку.
Решение относится к функциональным и аналитическим аспектам, к критериям выбора альтернатив.
Поддержка относится к обеспечению необходимыми инструментами, к пониманию способов действий ЛПР на пути оказания ему помощи.
Система относится к технологии всего процесса, возможностям, предоставляемым ЛПР.
СППР, для расширения области их применения, в ближайшем будущем должны развиваться гармонически, сочетая нормативный подход с технологиями экспертных систем, акцентируя внимание на понимание способов выработки решения специалистами, используя знания экспертов, осуществить переход от обработки данных к технологии знаний .
Теоретической основой СППР становится сочетание нормативных методов, искусственного интеллекта и теории систем.
Как правило, СППР используют информацию из баз данных и знаний или /и предоставленную ЛПР. Известно, что руководители пользуются и информацией из текстуальных документов, отчетов, специальных обзоров, статей и др.
Можно прогнозировать более широкое применение неструктурированной информации в СППР.
Будучи расширением (и одновременно концептуальным скачком) автоматизированных рабочих мест, СППР ориентированы на отдельные проблемы принятия решений и основываются в основном на индивидуальной работе. Руководители высокого ранга используют оперативную информацию, мнения, знания руководителей своих филиалов, размещенных в других местностях, для выработки "хорошего" решения для всей управляемой системы.
СППР должны будут включать перечисленные возможности, тем более ,что техническая база, компьютерные сети и распределенные базы данных уже имеются и используются в большинстве организаций.
Можно говорить о ближайших ориентирах СППР:
* адаптивные системы;
* системы управления распределенными процессами и ресурсами;
* системы формирования и синхронизации графиков деятельности, взаимодействующих во времени и размещенных в различных местах процессов и производств;
* системы, основанные как на структурированной в базах данных и знаний информации, так и на неструктурированной информации.
3. Задачи компьютерных систем поддержки принятия решений
Большое количество задач, если не большинство, являются многокритериальными задачами, в которых приходится учитывать большое число факторов. В этих задачах человеку приходится оценивать множество сил, влияний, интересов и последствий, характеризующих варианты решений.
Формализация методов принятия решений, их оценка и согласование является сложной задачей. Увеличение объема информации, поступающей в органы управления и непосредственно к руководителям, усложнение решаемых задач, необходимость учета большого числа взаимосвязанных факторов и быстро меняющейся обстановки настоятельно требуют использовать вычислительную технику в процессе принятия решений. В связи с этим появился новый класс вычислительных систем - системы поддержки принятия решений (СППР).
Термин "система поддержки принятия решений" появился в начале семидесятых годов . За это время дано много определений СППР, характеризующие функции СППР по аналогии с процессом принятия решения человеком. Если исходить из необходимости осуществления компьютерной поддержки на всех этапах принятия решения человеком, то СППР можно определить как человеко-машинную систему, позволяющую руководителем использовать свои знания, опыт и интересы, объективные и субъективные модели, оценки и данные для реализации компьютерных методов выработки решений и выполняющую следующие функции:
Производят анализ обстановки (ситуаций).
Генерируют возможные управленческие решения (сценарии действий).
Осуществляют оценку сгенерированных сценариев (действий, решений) и выбирают лучший.
Обеспечивают постоянный обмен информацией об обстановке принимаемых решений и помогают согласовать групповые решения.
Моделируют принимаемые решения (в тех случаях, когда это возможно).
Осуществляют компьютерный анализ возможных последствий принимаемых решений.
Производят сбор данных о результатах реализации принятых решений и осуществляют оценку результатов.
Влияние неопределенности и субъективности оценок на компьютерную поддержку принятия решения:
Термин «неопределенность» был предложен. F.H. Knight в 1933г. Смысл термина заключался в том, что руководитель (эксперт) не знает или не может оценить вероятность того или иного состояния окружающей среды и результатов, проистекающих из нахождения среды в этом состоянии.
Неопределенность является неотъемлемой частью процессов принятия решений. Эти неопределенности принято разделять на три класса неопределенности, связанные с неполнотой наших знаний о проблеме, по которой принимается решение; неопределенность, связанная с невозможностью точного учета реакции окружающей среды на наши действия, и, наконец, неточное понимание своих целей лицом, принимающим решения. Свести задачи с подобными неопределенностями к точно поставленным целям нельзя в принцип. Для этого надо «снять» неопределенности. Одним из таких способов снятия является субъективная оценка специалиста (эксперта, конструктора, руководителя), определяющая его предпочтения.
Субъективная оценка руководителя – это оценка, сделанная им на основе собственного опыта, интуиции, предпочтения или интереса, а не на основе абсолютно точного знания.
Задачи, решаемые с помощью систем поддержки принятия решений, можно подразделить на:
задачи, для которых характерным является возможность объективной оценки результата решения или хотя бы сравнительной оценки двух решений, например, выбор аэродинамических форм летательных аппаратов;
задачи, для которых такая объективная оценка результатов решения отсутствует, и ее заменяют экспертные оценки людей.
Примерами задач второго типа являются принятие экономических и политических решений, большинство задач предварительного проектирования (хотя там есть расчеты, но лишь ориентировочные), задачи медицинской диагностики, во многих случаях принятие решений в чрезвычайных ситуациях и т.д. Для этих задач характерна субъективная оценка человеком качества решения и решающее влияние опыта, знаний и личных интересов руководителя на выработку решения. Более того, чем больше степень неопределенности, тем большее значение в процессе принятия решения имеет субъективная оценка руководителя.
Таким образом, руководитель или эксперт вынужден исходить из своих субъективных представлений об эффективности возможных альтернатив и важности различных критериев. Как уже было сказано выше, эта субъективная оценка во многих случаях оказалась основой объединения разнородных физических параметров решаемой проблемы в единую модель, позволяющую оценивать варианты решений. Надо отметить, что руководители, как правило, редко и неохотно признают фактор неопределенности, заявляя, что их фактически субъективные оценки и прогноз являются оптимальными.
В этой субъективности нет ничего плохого. Опытные руководители и конструктора хорошо осознают, сколько личного и субъективного они вносят в принимаемые решения. С другой стороны, об успехах и неудачах большинства решений люди могут судить исходя только из своих субъективных предпочтений и представлений. Таким образом, субъективные оценки должны восприниматься формальным анализом в качестве входных данных. При этом, естественно, полученные результаты также должны восприниматься как субъективные.
Отсюда следует, что для того, чтобы рекомендации системы поддержки принятия решений с доверием воспринимались руководителем, она должна «понимать» его приоритеты и предпочитаемые им средства достижения цели, то есть должна учитывать его субъективный взгляд на решаемые проблемы. Так как у каждого руководителя он свой, то настройка каждой СППР должна производиться индивидуально на каждого руководителя.
4. Заключение
Процесс принятия решения начинается обычно при появлении проблемной ситуации, когда проектируется новая система (процесс), или когда отклонение от штатного режима функционирования системы (процесса) не вписывается в допустимые пределы, или это отклонение прогнозируемо в плановый период по сигналам системы.
В последнее время развивается идея принятия решений на основе слабых сигналов, когда есть лишь отдельные факты, не вписывающиеся в принятую парадигму, но еще не представляющие существенное отклонение, по которым должны быть приняты меры. Слабые сигналы говорят о возможностях, которые еще недостаточно ясны, или о предполагаемых опасностях в будущем.
В нашем динамичном мире, когда не все последствия могут быть прогнозируемы, руководителю необходимо предоставить инструмент, который если и не сумеет предложить конкретный вариант действий, то хотя бы поможет в анализе и прояснении ситуации на основе слабых сигналов. СППР смогут стать эффективными и признаными партнерами руководителей, только если обеспечат помощь в решении все более усложняющихся задач.