Файл: воронежский государственный университет инженерных технологий.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 1077
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
50
жей охраны территории, зданий, помещений, оборудования организации с помощью комплексов технических мер.
11. Отдел конфиденциального делопроизводства. Функции: обработка и хра- нение конфиденциальных документов, контроль системы конфиденциального доку- ментооборота.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 18
3. С учетом характера и масштабов деятельности организации, анализа по- тенциальных и реальных угроз безопасности информации, а также финансовых воз- можностей руководство организации принимает решение о создании СлИБ в соот- ветствии с ее уставом. Структура, численность и состав СлИБ определяются реальными потребно- стями организации и степенью конфиденциальности ее информации. В зависимости от масштабов и мощности организации ее безопасность и защита информации могут быть обеспечены по-разному. Это может быть абонементное обслуживание силами частных охранных и детективных структур либо выделение двух-трех человек, ра- ботающих по совместительству, либо развертывание полномасштабной собственной системы и СлИБ сразвитой структурой и штатной численностью в несколько десят- ков и сотен человек. В небольших организациях целесообразно организовать СЗИ в следующем со- ставе: руководитель СлИБ; сотрудник, занимающийся программно-аппаратной защитой; сотрудник, занимающийся инженерно-технической защитой. Функции конфиденциального делопроизводства возложить на уже имеющихся сотрудников, занимающихся в данное время созданием и обработкой документов, содержащих конфиденциальную информацию. При создании СлИБ рекомендуется учитывать следующие требования: численность СлИБ должна быть достаточной для выполнения всех пере- численных функций; СлИБ должна подчиняться тому лицу, которое в данной организации несет персональную ответственность за соблюдение правил обращения с защищаемой информацией; штатный состав службы не должен иметь других обязанностей, связанных с функционированием ИС; сотрудники СлИБ должны иметь право доступа во все помещения, где установлена аппаратура ИС и право прекращать автоматизированную обработку информации при наличии непосредственной угрозы для защищаемой информации;
51
руководителю СлИБ должно быть предоставлено право запрещать вклю- чение в число действующих новые элементы ИС, если они не отвечают требованиям защиты информации;
СлИБ должна иметь все условия, необходимые для выполнения своих функций.
4. Параллельно с созданием СлИБ ее руководителям приходится решать во- просы управленческого характера. Причем в процессе функционирования службы эти вопросы приобретают все большую актуальность.
Под организационной структурой, или структурой СлИБ в целом, понимается схема иерархически упорядоченной совокупности подразделений службы и их ад- министративных взаимосвязей подчинения, субординации, обеспечивающих це- лостность СлИБ как социально-экономической специализированной системы раз- личных видов деятельности. Структура СлИБ является ее основной статической ха- рактеристикой, определяющей потенциальную устойчивость и стабильность суще- ствования и функционирования службы как системы.
В этой связи на первый план выступают вопросы создания и поддержания на соответствующем уровне основных элементов системы управления.
Такая система состоит из субъекта, объекта управления, прямой и обратной связи. Субъектом управления СлИБ выступают руководитель организации, совет
(комитет) безопасности организации и начальник СлИБ.
Объектом управления (управляемой подсистемой) в СлИБ выступают ее от- дельные сотрудники и подразделения. Сотрудниками могут быть не только систем- ные администраторы и охранники, но и другие граждане, работающие во вспомога- тельных подразделениях.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению СлИБ. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положе- ние подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:
линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одно- го и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов ор- ганизационных структур управления.
52
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руко- водство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство
– простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высо- кие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не использует- ся.
Функциональная организационная структурареализует тесную связь админи- стративного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней администра- тивно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Она применяется наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб ли- нейного руководителя.
Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема применяется в управлении НИОКР, в организациях, ве- дущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную структуру.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных сту- пенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей организации, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти кри- терии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:
высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Структура имеет следующие преимущества:
53
обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ре- сурсы;
способствует стандартизации, формализации и программированию про- цессов управления.
Недостатки:
образование специфических для функциональных подразделений целей за- трудняет горизонтальное согласование;
структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
организация директивных связей по линейному принципу;
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
быстрая реакция на изменения рынка;
снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в диви- зионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;
при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто тре- бует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применени- ем двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Об- щими признаками этой организационной формы являются:
лимитированное пространство принятия решений инстанциями менедж- мента;
организация директивных связей по многолинейному принципу;
большие затраты на координацию между инстанциями.
Проблемы такой организации состоят:
в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
в больших затратах на координацию;
в возможных директивных конфликтах.
54
Для организаций может применяться трехмерная (тензорная) структура управ- ления: изделие – регион – функция.
Проблемы такой структуры управления:
конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность). Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие от- ношения между партнерами.
В СлИБ орган управления состоит из трех уровней. Высший уровень пред- ставлен начальником службы и его заместителями. Эта группа управленческих ра- ботников обеспечивает интересы и потребности руководителей организации- учредителя, вырабатывает политику СлИБ и способствует ее практической реализа- ции. Руководители среднего уровня управления (начальники подразделений) обес- печивают реализацию политики функционирования службы, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до своих подчи- ненных, а также за их выполнение. Низший уровень управления представлен млад- шими руководителями (начальниками отделений, групп, секторов), которые отве- чают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей, а также за их выполнение.
5. Для управления СлИБ существует две основные структуры – централизо- ванная и децентрализованная. Выбор той или иной структуры зависит от многих об- стоятельств. Наиболее важными являются: размеры службы, значение и характер ее деятельности, степень диверсификации и сложности решаемых задач, характер про- водимых в подразделениях работ.
Основным принципом централизованной системы является принцип единона- чалия: руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, регламентирует и координирует деятельность подразделений. У дочерних подразделений полностью отсутствует управленческая самостоятельность.
Организационная форма управления СлИБ является централизованной в том случае, когда в СлИБ имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем подразделения физической и технологиче- ской защиты информации. Аналитическая и разведывательная сеть в этом случае находится в подчинении у центрального отдела службы; функциональные отделы центрального аппарата осуществляют контроль над деятельностью отделов, секто- ров и подразделений.
55
При децентрализованной системе управления полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления, внутри службы создаются отделы, которые пользуются полной самостоятельностью. За высшим руководством СлИБ сохраня- ются лишь функции контроля и координации деятельности подразделений, а также осуществление планирования. Все подразделения несут ответственность за органи- зацию деятельности; каждое отделение самостоятельно обеспечивает выполнение поставленных задач.
Степень централизации или децентрализации зависит от некоторых опреде- ляющих факторов.
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
При сильно централизованной структуре управления количество таких решений ми- нимально.
2. Важность данных решений. В централизованных СлИБ руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связан- ные с большими затратами материальных средств.
3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше сте- пень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.
4. Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.
5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.
Централизация и децентрализация имеют свои преимущества. Так, централи- зация позволяет улучшить контроль и координацию выполнения всех функций; из- бежать разрастания и развития одних отделов за счет других; рациональнее исполь- зовать опыт персонала центрального административного органа. Преимущества де- централизации состоят в том, что она дает право принятия решений руководителю, который находится ближе всего к возникающей проблеме; стимулирует инициативу, помогает профессиональному росту руководителей. Кроме того, децентрализован- ная система управления является наиболее оптимальной для управления крупными службами, так как в этих службах существует огромное количество информации и сложности процесса принятия решений.
6. Условно сотрудников СлИБ можно разделить по функциональным обязан- ностям:
руководитель группы. В его обязанности входит разработка и поддержка эффективных мер защиты при обработке информации для обеспечения сохранно- сти данных, оборудования и программного обеспечения, контроль за выполнением