Файл: Программа среднего профессионального образования Право и организация социального обеспечения Дисциплина Менеджмент Практическое задание 2.doc

Программа среднего профессионального образования

«Право и организация социального обеспечения»

Дисциплина: Менеджмент

Практическое задание № 2


Выполнил:

слушатель Яргункин Данила Вячеславович

Преподаватель:

Тарновская Ирина Юрьевна

Задание 1. Создайте предприятие по следующим вопросам.

Вопросы работы:
1. Название предприятия (форма собственности и название) ИП, АО, ООО, и т д.

2. Юридический адрес предприятия

3. Что изготовляет или производит предприятия (какие услуги оказывает)?

4. Укажите общее количество работающих сотрудников на предприятии. Вычертите пирамиду уровней управления. Указав количество работающих на каждом уровне.

5. Перечислите основные задачи вашего предприятия:

• 
  экономические (связанные с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия)
  
• 
  производственные (связанные с развитием производства, материально-технической базы);
  
• 
  маркетинговые (продвижение товара или услуги на рынок, доведение до конечного потребителя);
  
• 
  социальные (удовлетворение потребностей общества);
  
• 
  экологические;
  

6. Какие принципы управления по А. Файолю подходят к вашему предприятию и почему (не менее 4 принципов)?

7. Перечислите, в чем заключаются функции менеджера для данного предприятия (не менее пяти обязанностей).

8. Как ваше предприятие при создании и внедрении на рынок сможет выжить в жесткой конкурентной борьбе? (Какой комплекс мер будет принят?)
Ответ:

1. 
   ООО «Деловые линии»
   
2. 
   628415, Тюменская область, город Сургут, пр-т Мира 56, офис 25
   
3. 
   Оказывает услуги по грузоперевозкам от 1,5 тонн и более
   
4. 
   Всего на моем предприятии работает 48 человек:
   Высшее звено:
   1 Директор;
   2 Зам директора;
   1 Главный бухгалтер;
   Среднее звено:
   4 бухгалтера;
   8 менеджеров;
   4 диспетчера - управляют водителями;
   

Низовое звено:
26 водителей;
2 уборщицы;
Руководители высшего звена - 4
Руководители среднего звена - 16
Низовое звено управления – 28

5. 
   Основная и экономическая цель предприятия:
   5.1) Определить и обеспечить максимальную экономическую эффективность всего предприятия. Это получение прибыли и удовлетворение потребностей населения и предприятий в грузоперевозках.
   5.2) Производственные задачи - ежеквартально повышать плановые показатели. Не допускать остановок предприятия из-за отсутствия материального обеспечения. Увеличивать парк автомашин. Стремиться к расширению фирмы.
   5.3) Маркетинг - делать продуманные маркетинговые ходы, тем самым обеспечивая себе клиентскую базу. Растет база - растет прибыль. Это размещение рекламы, скидки постоянным клиентам, гарантия.
   5.4) Социальное развитие
   - следовать тенденциям общества, прислушиваться к каждому мнению и делать выводы. Клиент практически всегда
   

прав. Удовлетворил потребность - получил прибыль. Предоставление работникам соц. пакета, удовлетворение потребностей населения в грузоперевозках, оплата мобильной связи и т.д.
5.5) Благоустройство территории, максимальное снижение выхлопных газов, закупка экологически чистого транспорта, вплоть до электротранспорта и т.д.

6. 
   Принципы А. Файоля подходящие к моему предприятию:
   

а) Полномочия и ответственность, за возложенные полномочия на моем предприятии всегда следует ответственность;

б) Вознаграждение персонала, за хорошую работу работники получают премии и надбавки;

в) Централизация, за директором закрепляются вопросы стратегического характера и развития предприятия;

г) Стабильность рабочего места, стараемся поощрять персонал, предоставляем соц. пакет.

7. 
   На данном предприятии менеджер составляет логистические прогнозы и планы и управляет материально-техническим снабжением, а также закупками. В его обязанности также входит управление транспортировкой товаров: определение перевозчика грузов; обеспечение заключения договоров на перевозку, транспортно-экспедиционное и иное обслуживание, связанное с транспортировкой грузов. Менеджер также разрабатывает планы перевозок; организует технологический процесс перевозки; обеспечивает документооборот транспортно-технологического процесса; анализирует качество перевозки и своевременность доставки грузов и т.д.
   
8. 
   Выжить в жесткой конкурентной борьбе помогут следующие меры:
   

• 
  Исследование слабых сторон конкурентов;
  
• 
  Проведение широкомасштабной рекламной компании;
  
• 
  Набор грамотного и квалифицированного персонала;
  
• 
  Распространение гибкой системы скидок постоянным клиентам;
  
• 
  Анализ закупок материально-технических ресурсов предприятия;
  
• 
  Введение системы поощрения оплаты труда - (премии, надбавки);
  
• 
  Сотрудничество со страховыми кампаниями;
  

Задание 2.

1. 
   Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизиональные структуры?
   

Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением
(децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

2. 
   Перечислите основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления при ее проектировании.
   

Выбор организационной структуры управления, наиболее отвечающей целям предприятия и определенным условиям деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех влияющих на нее факторов, оценки сильных и слабых сторон различных типов организационных структур. Организационная структура обозначает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает сильное влияние на процесс деятельности предприятия. Чем продуманнее и совершеннее структура управления, тем более эффективно воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. На выбор организационной структуры влияют самые различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются:

• 
  размер и характер деятельности организации
  
• 
  ее географическое размещение
  
• 
  цели, стоящие перед организацией
  
• 
  применяемая технология
  
• 
  интенсивность и масштабы нововведений
  
• 
  квалификация
  
• 
  ценности руководителей и сотрудников организации
  
• 
  динамизм внешней среды
  
• 
  реализуемая стратегия.
  

Размер и характер деятельности организации - являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т.п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Так, небольшая организация, руководимая предпринимателем – основателем, имеет элементарную двухуровневую структуру: руководитель – исполнители. По мере роста организации увеличивается объем управленческих работ, что вызывает необходимость развития разделения труда и формирования специализированных звеньев (например, по управлению производством, сбытом, финансами, инновациями и т.п.). В результате появляется промежуточный уровень управления, который призван осуществлять координацию и контроль создаваемых функциональных подразделений для достижения согласованной их работы, что характерно для функционального типа структуры управления. Дальнейший рост размеров и разнообразия деятельности организации может потребовать создания новых уровней управления и перехода к применению более сложных организационных структур, таких как дивизиональная или структура на базе СХП.
Географическое расширение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках структуры, либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация – организационная структура на базе СХП. Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др.
Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т.п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно – хозяйственной деятельности фирмы. Так, в организациях с массовым или крупносерийным типом производства с успехом применяются линейно – функциональные структуры, в организациях, выпускающих уникальную и мелкосерийную продукцию, эффективны проектные и матричные структуры.
Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений. На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Например, менеджеры, не склонные делиться полномочиями, стремящиеся все держать под контролем, обычно отдают предпочтение традиционным линейно – функциональным структурам управления. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифицированные работники, работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники – структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды
– сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления.

В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно
– функциональная, линейно – штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур – проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.
Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во- вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять то, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения. Так, если организация, концентрирующая свои усилия на существующих товарах и рынках, решила начать диверсификацию, то это скорей всего потребует изменения организационной структуры – создания новых структурных подразделений в рамках действующей структуры или построения более сложной структуры.
Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны, и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

3. 
   Назовите причины, по которым организационная структура предприятия может быть изменена.
   

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.
Благодаря этому преодолеваются инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.
Неудовлетворительное функционирование предприятия.
Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной

деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. 

Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. 

Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам.
Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, является препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности. 

Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Внешняя экономическая обстановка. 

Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.