Файл: Минобрнауки россии ЮгоЗападный государственный университет.docx
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 149
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).
3. Поиск решения (брейнсторминг).
4. Принятие решений.
Основной задачей первого этапа является сбор данных. Установление фактов носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов.
Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу – групповое интервью. Эффективность проведения группового интервью зависит от тщательности подготовки. Для него необходимо заранее оповестить всех членов группы о целях группового обсуждения, четко обозначить тему; выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов; обеспечить физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние наблюдатели и т.д.).
Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой – направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач.
Это зависит от личного поведения интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Для этого существует несколько психотехнических приемов:
1) Хорошим способом «разговорить» участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы не возникло сопротивление в группе.
2) Для прояснения высказываний отдельных участников группы, полезно задавать дополнительные вопросы, сформулированные в открытой форме, что облегчает процесс самовыражения для опрашиваемых.
3) Если в ходе интервью один из участников задает вопрос ведущему, то он может «переадресовать» этот вопрос всей группе (вопрос-эстафета) или самому этому участнику (вопрос-эхо).
4) По мере завершения обсуждения отдельных пунктов ведущий должен подводить некоторый итог сказанному. При необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты, но цель его не в том, чтобы привести всех к единому мнению, а подвести промежуточный итог.
Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения.
Третий этап– поиск решения проблемы (брейнсторминг (мозговой штурм)). На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.
Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы [14]: вступительную (длительностью примерно 15 минут, за которые ведущий сообщает информацию о методе, правилах и четко излагает вопрос, требующий решения) основную (длится около часа, наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно) и заключительную (ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения их реального применения; а если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток).
Наибольший успех брейнсторминга возможен в том случае, когда группа включает не более 10 человек, статус участников примерно равный; когда в группе есть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников; когда обсуждение проходит в комфортной и непринужденной обстановке, для того, чтобы участники чувствовали себя свободно; когда участники обращаются друг к другу по именам; когда руководитель не подавляет группу, а направляет ее работу; когда на брейнсторминге помимо основных участников есть наблюдатели, которые должны фиксировать все что говорится без разбору, но не вмешиваться в работу группы.
Четвертый этап – это стадия принятия решения. Группа сопоставляет предложенные решения, происходит своеобразный перебор вариантов решения и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует все поступающие предложения, а также обсуждение каждого предложения в отдельности 5.
Эффективность принятия групповых решений зависит от того, какой критерий используется для оценки их эффективности. Как правило, групповые решения бывают вернее. Факты свидетельствуют, что в среднем группы принимают больше удачные решения, чем отдельные люди. Конечно, это не значит, что любые группы непременно будут успешнее в этом плане, чем любой отдельный человек, но все-таки групповые решения почти всегда превосходят решения, принятые единолично.
Если эффективность решения определяется с точки зрения скорости его принятия, то в этом случае победителем будет отдельный человек, поскольку процесс группового принятия решений — это всегда обмен мнениями, что требует определенных временных расходов.
Эффективность может оцениваться также с точки зрения того, в какой мере в процессе принятия решения присутствует творческое начало. За этим критерием опять более эффективными оказываются группы, однако в этом случае стоит сделать следующее важное предостережение: для этого необходимо сдерживать давление, которое вынуждает членов группы отказываться от личного мнения.
Последним критерием эффективности является степень принятия и одобрения окончательного решения его будущими исполнителями. В процессе принятия коллективных решений принимают участие много людей, поэтому предложенные ими решения, как правило, получают более активную поддержку и одобрение со стороны широких масс.
На эффективность процесса принятия групповых решений влияет также размер группы. Чем больше группа, тем более разных мыслей. С другой стороны, группа большего размера требует большей координации и больше времени для того, чтобы позволить всем членам внести свой взнос. Поэтому группы не должны быть слишком большими, оптимальный размер — пять-пятнадцать человек. Наиболее эффективные группы состоят из пяти-семи членов (следует обратить внимание на то, что пять и семь — нечетные числа, благодаря чему исключаются тупиковые ситуации при голосовании). Группы данного размера достаточно большие для того, чтобы их члены могли меняться ролями или отказываться от выполнения нежелательных обязанностей, но при этом достаточно малые для того, чтобы даже самые скромные члены коллектива могли активно участвовать в обсуждениях.
Результативность деятельности группы стоит непременно оценивать с учетом ее эффективности. В целом группы менее результативны, чем отдельные люди. Поэтому при решении вопроса об использовании группы необходимо в первую очередь оценить, достаточно ли большая ее результативность, чтобы компенсировать потери в эффективности.
Таким образом, преимущества группового принятия решений неоспоримы, но чтобы добиться максимального результата от использования этого механизма, надо сделать еще очень много, и, прежде всего, изменить менталитет работников, поскольку коллективная работа сильно зависит от личности каждого из участников.
3. Преимущества и недостатки принятия групповых решений
Большинство решений в компаниях принимаются коллективно. Сегодня в организациях при необходимости формируются комитеты, специальные группы для выполнения тех или других заданий, инспекционные комиссии, команды для изучения проблем или группы для принятия решений. Кроме того, исследования показали, что менеджеры 40% в свое время проводят на собраниях и совещаниях, и, несомненно, значительная часть этого времени идет на формулировку проблем, выработки подходов к их решению и определению способов их реализации. Следует отметить также, что в некоторых ситуациях группы создаются на каждом этапе процесса принятия решения.
Можно выделить следующие преимущества групповых решений:
Более полная информация: группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.
Выработка большего количества вариантов: поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.
Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками: известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.
Большая законность: процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.
Наряду с положительными чертами групповые решения имеют также и ряд недостатков [9].
Прежде всего, это значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимо время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.
Следующий недостаток - власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно равными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и влияют на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.
Еще одним недостатком явяляется давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.
Также отмечается нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но никто не несет ответственность за конечный результат.
Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.
Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.
По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д.