Файл: Кафедра экономики и управления инновационными системами курсовая работа философия tqm Реализация на Российских и зарубежных рынках.docx
Добавлен: 30.10.2023
Просмотров: 115
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2) Авторитет продукции начинается с ее национальной принадлежности. Покупатели в своем выборе чаще всего ориентируются на страну, к которой принадлежит производитель. Репутация страны в вопросах качества — очень важный фактор успеха в международной торговле. Все знают: японское — значит отличное. Другое отношение к китайским товарам, польским и, к сожалению, к российским. Переломить ситуацию можно лишь представив концепцию Всеобщего качества как основу экономической политики страны.
3) Социально-экономический аспект Всеобщего качества. Концепции TQM гуманны и справедливы, они несут классовый мир и сотрудничество между владельцами, менеджерами и служащими. Другими словами, концепции Всеобщего качества привносят стабильность и справедливость в социальную жизнь страны, общества, и в этом они также должны быть востребованы на национальном уровне. Для России начала XXI вв. концепции Всеобщего качества представляют дополнительный интерес в связи с отсутствием идеи, объединяющей страну.
4) Использование научно-технического потенциала России. Очевидно, что концепции Всеобщего качества особенно привлекательны для научной и в целом интеллектуальной части общества. Огромное количество научных работников из бывших отраслевых НИИ, профессора и преподаватели вузов не востребованы сегодня промышленностью. Масштабное внедрение TQM на большом числе российских компаний с продуманной поддержкой государства могло бы начать процесс интеграции науки и производства.
Российская промышленность и сфера услуг сейчас только в начале пути к овладению TQM. Для того чтобы Международный стандарт ИСО 9000 смог стать мощным толчком к развитию отечественной промышленности и сферы услуг на основе концепции Всеобщего качества необходимо:
1) разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;
2) создать механизм повсеместного внедрения стандартов ИСО 9001;
3) развить консалтинг в области TQM;
4) минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.
Таким образом, ситуация с решением проблемы качества в России сложная. Необходимо дать ответ на следующие вопросы: Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы серьезно ни воспринимались вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что предприятия, прежде всего, должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за него. Как минимум, нужно решить четыре задачи:
1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользующийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий.
2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие.
3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Нужно освободить предприятия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.
4. Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем непростое. Прежде всего, необходимо отладить контроль над финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия.
Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000 (промышленные стандарты, которые задают требования к системам качества поставщиков), а также концепции TQM.
Но в России есть компании, которые всё же добились успеха в этом деле. Одной из наиболее успешно и правильно продвигающихся к TQM компаний является ЗАО «Инструм-Рэнд». Компания «Инструм-Рэнд» основана в 1993 г. в виде закрытого акционерного общества. Учредителями выступили: американская компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25% акций) и «Мехинструмент» (15% акций). Более 80% продукции поставляет на зарубежные рынки под торговыми марками Ingersoll Rand, Select, IR, ARA, Central Pneumatic. Среди потребителей продукции — General Motors, Ford, «Формула-1».[14]
Вначале задача была скромнее: снизить катастрофически высокий уровень дефектности. Далее, шаг за шагом, определялись методы и подходы к улучшению качества. Самое важное — «Инструм-Рэнд» продемонстрировал успешное применение концепции непрерывного улучшения качества. Наиболее заметным изобретением компании в области инструментов непрерывного улучшения качества является система «Бриллиант». «Бриллиант» — это обнаруженная деталь, которая имеет отклонения от требований чертежа. Нужно заметить, что необнаруженный дефект — это дефект. Только обнаружение дефекта делает дефектную деталь «бриллиантом». Когда работник «Инструм-Рэнда» производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлением причин дефектов.
Суперзадача каждого руководителя — получить как можно больше истинной информации с производства, поскольку это дает возможность ликвидировать недостатки. «Бриллиант» — это самое дорогое, что есть на заводе, т. к. именно эта деталь несет информацию о том, что в производственном процессе что-то не так. Обладая такой информацией, можно исправить ошибки процесса.
Система неспроста названа «Бриллиантом». Руководители компании объяснили ее суть рабочим: «Не бойтесь раскрыть то, что вы сделали или обнаружили брак или дефект. Для нас это огромная ценность — бриллиант, потому что мы, видя его, можем понять, найти и исключить в дальнейшем эти дефекты. Ведь работа — это процесс, и надо поправлять процесс, а не наказывать людей». В центре цеха установили стенд с названием «Бриллианты», и рабочие несли дефектную продукцию на эти столы.
Когда система себя исчерпала, т. е. снижение уровня дефектности прекратилось, компания перешла на новые методы управления качеством — вовлечение персонала и обучение «философии Кросби». С 1998 г. компания начала внедрение статистических методов управления качеством, в том числе:
♦ гистограмм;
♦ контрольных карт, методов Тагути;
♦ диаграммы Исикавы («рыбий скелет»).
С 2001г. компания начинает внедрять систему «Шесть сигм». В настоящий момент компания добилась снижения уровня дефектности до 0,03% и достигла уровня «пяти сигм», что соответствует мировому уровню конкурентоспособности. Это позволило компании войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «Мерседес-Бенц».
Еще одним из ярких примеров такого предприятия может послужить ОАО «АвтоВАЗ», которое на сегодняшний день является одним из передовиков российской автомобильной промышленности.[21]
В настоящее время на ОАО «АвтоВАЗ» создана и действует достаточно развитая система качества, основным достоинством которой является динамичный характер ее развития, что позволяет постоянно совершенствовать систему, повышать ее эффективность. Создавалась она в три этапа:
1 -й этап: Кардинальное улучшение качества изготовления продукции;
2-й этап: Создание конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, ИСО/QS 9000), и реинжиниринга организационной структуры предприятия;
3-й этап: Ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик «АвтоВАЗа» с целью получения конкурентоспособных параметров самого предприятия;
На первом этапе такая компания, как ОАО «АвтоВАЗ», защищена протекционизмом правительства РФ и низкой стоимостью рабочей силы, обусловленной начальным этапом развития рыночных отношений. Этот этап определяется стоимостными преимуществами автомобилей «АвтоВАЗ», однако они постепенно уменьшались за счет появления относительно дешевых автомобилей других стран и совместных предприятий, создаваемых на территории СНГ. Чтобы сохранить свое место на российском рынке, ОАО «АвтоВАЗ» должен был за первые два года внутренних реформ существенно поднять качество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из-за низкой надежности. Учитывая сверхсжатые сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» не было времени решить эту проблему путем глубоких реформ менеджмента и стиля управления. Он начал решать эту задачу, модернизируя действующие механизмы управления, сместив в них акценты с количества на качество. Существенное уменьшение дефектности автомобилей и числа отказов в эксплуатации позволило удержаться в занимаемом секторе российского рынка.
На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» пытался поднять уровень всех составляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продукции, а так же использовать системные методы, основанные на международных стандартах ИСО 9000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949.
Данный этап следует рассматривать как этап, на котором «АвтоВАЗ» достигает конкурентоспособности за счет всех составляющих качества автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/цены, стоимости обслуживания и ремонта).
Однако первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ» догонял конкурентов.
На третьем этапе для того, чтобы конкурировать успешно на долгосрочной основе, нужно изменить характеристики уже не продукции, а характеристики самой фирмы: такие, как скорость освоения новой продукции, производительность, скорость улучшения качества, способность к переменам и т. д.
В этой связи третий период должен стать этапом фундаментальной перестройки самого предприятия с целью получения современных параметров «АвтоВАЗа» и изменения его корпоративной культуры в соответствии с концепциями TQM. Поэтому кардинальное улучшение качества и потребительских свойств автомобилей LADA стало приоритетным направлением развития предприятия. Так как качество автомобиля во многом определяется качеством автомобильных компонентов, ОАО «АвтоВАЗ» уделяет серьезное внимание совершенствованию взаимоотношений с поставщиками. В связи с этим «АвтоВАЗ» в 2006 году организовал Центр сертификации и лицензирования поставщиков. Таким образом, производителям автокомпонентов, если они хотят быть поставщиками «АвтоВАЗа», надо было активизировать работу по внедрению на своих предприятиях стандарта ИСО/ТУ 16949 и обеспечить безусловную реализацию намеченных мер по повышению надежности изделий, гарантирующих существенное снижение дефектности.
Помимо поставок некачественных комплектующих, на предприятии были проблемы с внутренним производством. Имеющаяся система контроля не позволяла обеспечивать должного уровня качества на начальных этапах производства, что приводило к высокому уровню внутреннего брака и дефектности на выходе. Система пропускала много дефектов. Для устранения этой проблемы на предприятии началась подготовка к централизации службы качества с целью охвата всего жизненного цикла продукции от проектирования – до сервисного обслуживания. Это позволило выявлять и предупреждать дефекты в местах их зарождения.
Отдельной проблемой явилась мотивация персонала. Общеизвестно, что хороших результатов работы можно ожидать только от персонала обученного, заинтересованного и четко осознающего важность и значение своей деятельности в достижении целей предприятия в области качества. В связи с этим, предприятию была необходима система мотивации, способствующая раскрытию творческих способностей сотрудников, их вовлечению в процесс внедрения передовых методов и инструментов менеджмента качества и постоянного улучшения. В области обучения персонала предлагается повысить эффективность массового комплексного обучения для достижения соответствующей квалификации, в том числе: