Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические ли­ца, а выделенные подразделе­ния. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделе­но в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономичес­кую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».Вопросы к кейсу «Общие единицы»

1. 
   Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?
   

Ответ: Причина перехода на матричную структуру управления – затруднения в реализации продукции. В линейно-функциональной модели лица, принимающие решения, слишком поздно получали информацию от рынка и продуктовых менеджеров, что сказывалось на их реакции на изменения. Матричная структура позволила разработать отдельные маркетинговые стратегии для групп, усилив привлечение клиентов.

2. 
   Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?
   

Ответ: Это вызвано желанием руководства изучить интересы каждой группы потребителей и стремлением удовлетворить их. Выделение ответственных за группы улучшит взаимодействие с ними, своевременное реагирование на изменения.Как альтернативу можно рассмотреть деление по видам продукции. Но оно менее эффективно, так как создавать стратегию продвижения на конкретную целевую аудиторию (группу потребителей) в рамках одной БЕ менее затратно как в деньгах, так и во времени.

---

3. 
   С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
   

Ответ:

• 
  Ослабление противостояния внешней среде.
  
• 
  Ослабление эффективности коммуникации внутри компании.
  
• 
  Удорожание содержания матричной структуры.
  
• 
  Стремление выиграть гонку за лидерство в продажах между БЕ «любой ценой!», т.е. во вред общему делу.
  
• 
  Возрастает возможность преобладания краткосрочных и среднесрочных задач над долгосрочными, отклонения от стратегии развития.
  
• 
  Необходимость четких регламентов и процедур распределения ресурсов по БЕ. Иначе будет высокий риск возникновения разногласий и конфликтов как у БЕ между собой, так и с руководством компании.
  

4. 
   При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией?
   

Ответ: Управляемость будет сохранена, когда на аутсорсинг отдаются не основные бизнес-процессы. Передача только стандартных, четко регламентированных процедур и функций. Когда аутсорсинг позволяет оптимизировать денежные и временные затраты с сохранением или улучшением качества. Сохранение авторских прав и коммерческой тайны за компанией-заказчиком (тщательная юридическая проработка). Наличие альтернативных исполнителей (конкуренции).

5. 
   Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
   

Ответ: Распределение ресурсов: разработка и внедрение четкого регламента.Содержание корпоративного центра (общехозяйственные расходы): ABC-costing, разнесение затрат по видам деятельности, для управления – пропорционально времени работы и/или количеству работ (изделий), остальные – пропорционально продажам БЕ.

6. 
   Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?
   

---

Ответ: Преимущества:

• 
  - получение наиболее точной себестоимости отдельных видов продукции;
  
• 
  - более эффективное управление ресурсами предприятия и бизнес-процессами, помощь в бюджетировании и управленческом учете;
  
• 
  - прозрачности процессов и затрат ресурсов.
  

Однако перед применением метода следует учесть затраты и усилия на внедрение, чтобы они соответствовали выгодам, ожидаемым компанией от его применения. Недостатки:

• 
  - сложность метода и интуитивная непонятность результатов;
  
• 
  - трудоемкость внедрения модели и определения драйверов, если детально учитывать и анализировать все затраты, существует опасность создания очень громоздкой системы.
  

7. 
   Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».
   

Ответ: Проблема вызвана тем, что в долгосрочном развитии участвует только генеральный директор.Решение:

• 
  - привлечение к разработке стратегии топ-менеджмента компании, функциональных руководителей и руководителей бизнес-единиц;
  
• 
  - допущение отдельных стратегий развития БЕ, непротиворечащих общей стратегии;
  
• 
  - высокое качество коммуникации между указанными участниками, своевременное реагирование на изменения внешней среды;
  
• 
  - регулярная, регламентированная сверка и корректировка стратегии тем же составом.
  

Раздел 2. Успешная бизнес-модель компании.Для выполнения задания рекомендуем ознакомиться с видеолекциями «Успешная бизнес-модель компании» (темы 1-10).Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель

1. 
   Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей.
   

Ответ: Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности. Это краткое представление того, что и кому продаёт компания — и как она на этом зарабатывает.Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.

---

Рассмотрим различные классификации видов бизнес-моделей.А) наиболее распространенные: реклама, партнерская программа, комиссия, кастомизация, краудсорсинг, отказ от посредников, дробление, франшиза, freemium, лизинг, low-touch, маркетплейс, оплата по факту использования, «бритва и лезвие», «бритва и лезвие наоборот», обратный аукцион, подписка.Б) по взаимодействию с покупателями и поставщиками: франчайзинг, прямые продажи, B2B, B2C, B2B2C, ГЧП – B2G и G2B, аутсорсинг.В) другие виды: химический лизинг, бизнес-модель лояльности, монополия, сетевой или многоуровневый маркетинг, интернет-аукцион, онлайн медиа-кооператив, премиум бизнес-модель.Г) в рассматриваемом курсе университета Синергия предложены: хранитель магазина, дистанционная торговля, прямая продажа, приманка и крючок, freemium, free, «длинный хвост», многосторонняя платформа.Пример компании, работающей по БМ «Прямая продажа» с эффектом сетевого маркетинга - Amway.

2. 
   Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха. 
   

Ответ: Amway – американская компания, которая занимается продажей товаров для здоровья, красоты и ухода на дому. Основатели Джей Ван Андель и Ричард. Берет свое начало в 1959 году.Согласно финансовым результатам за 2021 год: общий объем продаж в мире вырос на 2% и составил 8,8 млрд долларов США. В топ-10 ключевых рынков Amway за прошедший период вошли Китай, Корея, США, Япония, Таиланд, Тайвань, Индия, Малайзия, Италия, а также Россия. Компании удалось зафиксировать стабильный результат в регионе Россия и Казахстан – продажи в 2021 году сохранились на уровне 2020 года и составили 15,7 млрд рублей.Роста глобальных продаж удалось достичь благодаря обновлению внутренних бизнес-процессов компании и значительным инвестициям в цифровые технологии. Особое внимание в 2021 году уделялось развитию системы электронной коммерции, упрощению взаимодействия компании с дистрибуторами и покупателями, а также внедрению новых персонализированных продуктов для красоты и здоровья.Двойственные принципы бизнес-модели Amway – прямые продажи и многоуровневый маркетинг.Бизнес-модель Amway использует манеру сетевого маркетинга, в которой каждый трейдер (дистрибьютор) на верхней ступени привлекает других трейдеров, что приводит к созданию сети, а также всех, кто продает продукцию компании.

---

Бизнес-модель Amway проста.Вы:- нанимаетесь дистрибьютором;- выступаете в качестве дистрибьютора (независимого предпринимателя – НП);- продаете напрямую клиентам продукцию компании и вовлекаете больше людей (новых распространителей), чтобы заработать прибыль.Прибыль зарабатывается в виде комиссионных, когда вы и/или назначенные вами НП продаете продукцию компании. Назначенные вами НП будут вашим нижним звеном, и когда они что-либо продадут, вы получите бонусные комиссионные.Отличие бизнес-модели Amway от другихКаждая компания имеет определенную систему подчинения для своих сотрудников с точки зрения полномочий, ответственности и доходов. Лица, занимающие верхние строчки (те, кто был набран ранее), зарабатывают больше, чем те, кто находится ниже них (те, кто набран позже). С бизнес-моделью Amway такой ситуации, однако, нет. Торговцы внизу по линии, то есть те, кого нанимают позже, могут зарабатывать больше, чем те, кого нанимали раньше.Согласно бизнес-модели Amway, доходы дистрибьюторов прямо пропорциональны их графикам продаж. Кроме того, Amway предоставляет потребителям реальные товары. Дистрибьюторы, согласно предложенной модели, получают плату не только за расширение сети, но и за привлечение новых работников.Модель Amway остро внедряется на рынок, что делает ее непохожей на другие и кажется многим притворством. Это происходит потому, что сеть должна продолжать расти для достижения лучших результатов – все больше и больше людей должны объединиться, и все больше и больше людей должно быть вовлечено в общение. Они используют форму лестничной торговли для своих продаж, а также план компенсации своих доходов.Потребители бизнес-модели AmwayРеальность сетевой бизнес-модели Amway заключается в том, что помимо конечного розничного потребителя, именно продавцы, нанятые или спонсируемые теми, кто находится выше в сети, также выступают в качестве конечных розничных потребителей Amway, поскольку они обязаны вносить вступительный взнос для присоединения к сети. Кроме того, большая часть выручки поступает от продажи в пользу самих участников. Лишь малая часть от общего дохода фактически обязана своим происхождением потребителям, не участвующим в проекте.

---

Смотрите также файлы

• Теоретические основы развития композиционных умений у детей младшего школьного возраста в процессе изобразительное деятельности.docx

• Нт гражданской защиты и пожарной безопасности ямалоненецкого автономного округа государственное учреждение дополнительного профессионального образования.pdf

• Копылова) Милый наш цветочек (Сорокины) Ты вырастешь, ты будешь принимать (Мамоновы).docx

• Мой вклад в повышение качества образования на основе совершенствования методов обучения и воспитания, инновационных технологий.doc

• Этика деловых отношений в Англии Презентацию.pptx