ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 22
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Затраты на персонал играют основную роль в структуре расходов любого предприятия. Если это правило систематически нарушается работодателем, то предприятие постепенно становится убыточным из-за текучести кадров и снижения производительности труда работников. Поэтому системная работа по управлению затратами на персонал и оценки их эффективности становится наиболее важной частью стратегии любого современного предприятия. Финансовый результат деятельности организации ставится в прямую зависимость от эффективности затрат на персонал.
Чтобы понять сколько прибыли приносит сотрудник на каждый выплаченный рубль, нужно посчитать финансовую отдачу от расходов на персонал. Очень часто финансовую отдачу называют эффективностью затрат на персонал.
Далеко не все предприятия оценивают финансовую отдачу от расходов на персонал. Кроме того, многие экономисты разделяют мнение, что эффективность таких вложений не подлежит оценке в стоимостном эквиваленте и может иметь только социальный эффект. На самом деле это не так.
Эффективность затрат на персонал можно рассматривать в двух аспектах. Первый аспект говорит об относительной величине эффекта затрат на персонал, измеряемой в процентах. Второй аспект подразумевает сравнительную эффективность затрат.
Общая экономическая эффективность затрат на персонал Эзп (%) определятся как отношение результата работы персонала за период, в течение которого работодатель осуществлял расходы на рабочую силу, к общему объему затрат (формула 1):
Чем выше показатель финансовой отдачи, тем лучше.
Под результатом деятельности персонала подразумевается валовая прибыль предприятия от реализации произведенной продукции. Из чего же состоит затраты на персонал?
Затраты на персонал – это показатель, который объединяет все прямые и косвенные расходы организации на поиск кадров, трудоустройство, организацию и оплату труда, повышение квалификации и многое другое. ((тоже можно найти картинку и вставить в презентацию))
В расходы на оплату труда могут входить следующие пункты:
- оплата труда (ставка и/или процент от прибыли), премии;
- страховые взносы, отпуска, больничные листы, командировки;
-всевозможные надбавки за непрерывный стаж, тяжелые условия работы
, доплаты инвалидам;
-издержки на питание сотрудников, оплату мобильной связи, жилья, транспорта и пр.;
-средства на приобретение фирменной формы или обмундирования;
-обучение, повышение квалификации; другие виды трат в пользу работника, если они предусмотрены трудовым и/или коллективным договором.
Общую экономическую эффективность, а также показатели, с помощью которых она определяется, необходимо анализировать в динамике за ряд лет и выявлять изменения и отклонения.
Для оценки эффективности затрат на персонал необходимо производить расчет определенных показателей, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Показатели, используемые при оценке эффективности затрат на персонал ( в презентацию вставить)
Рассчитанные показатели должны анализироваться в динамике за определенный временной период, что позволит работодателю делать выводы об эффективности понесенных расходов на персонал.
В условиях модернизации производственной деятельности, экономии живого труда и автоматизации производственных процессов сопоставление необходимых капитальных инвестиций и обусловленное этим сокращение объемов затрат на персонал становится очень актуальным. Экономическая целесообразность модернизации производства имеет место, когда объем капитальных вложений не превышает величину затрат на персонал (формула 2):
Ик≤Зп (2)
Используя формулу 3, можно подсчитать, за какой срок (Ток) затраты на персонал окупятся за счет увеличения выручки от реализации продукции (при условии, что все остальные текущие затраты останутся без изменений):
Посмотрим конкретные примеры расчета финансовой отдачи сотрудников (Примеры можно в презентацию, а можно убрать)
1. Для сотрудников отдела продаж отдача должна быть не меньше, чем 4:1. То есть если он приносит маржинальную прибыль 400 тыс. руб., а расходы на него, включая зарплатные налоги, выше, чем 100 тыс. руб., то такой сотрудник точно нерентабелен. Давайте подумаем, на что уйдут еще 300 тыс. руб. , которые он принес? На аренду офиса, маркетинг, зарплаты руководителей, поддерживающие функции (IT, HR, юристы и т.п.), налоги компании. И остается прибыль.
2. Для сотрудников, которые оказывают услугу, выручка от работы должна быть минимум в 3 раза выше, чем выплата на руки с учетом бонусов. Это касается, например, юристов, стоматологов, парикмахеров. Если соотношение меньше, чем 3:1, прибыли не останется. На что уходит еще 2/3 добытой ими выручки? Точно так же – на продажи, маркетинг, налоги, управление, аренду, поддерживающие функции. Плюс должна оставаться прибыль.
3. Для сотрудников, которые задействованы на производстве, применяется отдельный механизм расчета. Нужно разделить общую выручку производства на количество сотрудников, в сравнении с отраслевыми нормами. Предпринимателю просто необходимо знать отраслевую норму выработки. Она есть в любом производстве: кухонном, деревообрабатывающем, сборочном и др.
4. Для сотрудников поддерживающих специальностей (ОТ, юристы, бухгалтерия и т.д.) нужно сравнивать затраты на их зарплаты (с налогами) с предложениями аутсорсинга. Должно быть соотношение 2:1. То есть если затраты на бухгалтерию составляют 50 тыс. руб., а аутсорсинг предлагает 100 тыс. руб., то вы на грани рентабельности.
Учитывая затраты на офис, больничные, отпуска, обучение, управление и т.п., штатные бухгалтеры обходятся вам практически в те же 100 тыс. руб., только заменить их сложнее и квалификация их, скорее всего, ниже.
Стратегия повышения отдачи
Если сотрудник себя не окупает, вам нужно разобраться, установлен ли для него план работы. Если план есть и он не выполняется, проанализируйте причины. Это поможет исправить ситуацию.
Шаг 1. Анализ входящего потока Иногда сотрудник не выполняет план не по своей вине. Например, может быть ему просто было не с чем работать – отсутствовал поток того, что он должен обрабатывать. Это может быть количество лидов (потенциальных клиентов, которые самостоятельно обратились в компанию), деталей или постоянных клиентов. Если поток был достаточным и соответствовал нашей плановой норме, то переходите ко второму шагу. Если же потока было недостаточно, постарайтесь разобраться в причинах отставания от нормы.
Шаг 2. Анализ обязательных действий сотрудников. Если с потоком лидов, деталей, клиентов все было хорошо, смотрим дальше - как они были обработаны. Для компании важно понимать, какие обязательные действия и в каком количестве должен сделать сотрудник с поступившим потоком, чтобы выполнить свой план. В каждом отдельном случае обязательные действия и нормативы могут быть разными.
Шаг 3. Анализ конверсии, которая должна быть после выполнения обязательных действий. Если с потоком и обязательными действиями все хорошо, а план так и не выполняется, то проблема кроется в самих действиях. Скорее всего, они не продуманы как следует или организованы вами некачественно.
Например, сотрудники сделали нужное количество звонков по скрипту, но они не дали плановую конверсию. В такой ситуации необходимо изучить актуальную практику самых успешных сотрудников (которые уже, скорее всего, не работают по этим скриптам) и на их основе обновить инструкции. Для производства такая проблема выражается в некачественном технологическом процессе. Его необходимо пересмотреть. Для услуг необходимо обновить технологию работы с клиентом.
Таким образом, анализ эффективности затрат на персонал является необходимым процессом, который позволяет не только установить изменения контрольных значений, но и объяснить причины такой динамики, а также определить пути оптимизации затрат.
Вопросы от аудитории.
1. Какие можете привести в пример принципы повышения отдачи?
Ответ: Можно попробовать отправить сотрудника на обучение. Обучение - это генератор конкурентных преимуществ. Также не надо жалеть неэффективных. Если все действия, которые мы озвучили в ходе доклада, не помогают вам увеличить отдачу от работы, необходимо не жалеть низкоэффективных сотрудников, так как они занимаю дорогостоящее рабочее место, а прибыли не приносят.
2. А можно наоборот снизить расходы на сотрудников? Если да, то каким образом?
Ответ: можно, просто нужно подобрать наиболее подходящий для вашей компаниии. Например:
- Увеличение переменной части оплаты труда
- Запрет на открытие новых вакансий. Если ваши сотрудники в состоянии справляться с текущими задачами, не стоит принимать новых работников в организацию.
- Аутсорсинг
Для осуществления многих производственных задач не требуется нанимать сотрудников, а можно поручить выполнение сторонним фирмам. Например, для уборки офиса заключить контракт с клининговой компанией, а не платить уборщице зарплату.
- Универсализация
Предприятию намного выгоднее принимать на работу сотрудников
, обладающих несколькими квалификациями. Например, если в медицинском центре будет работать врач-терапевт, способный совмещать свою должность с другими специализациями, принимать пациентов можно намного эффективней.
3. Как рассчитать эффективность отдельных сотрудников
Ответ: Принципы те же самые, что и при анализе продуктивности персонала в целом. Рассчитайте производительность труда: например, сколько автомобилей определенной марки продает менеджер дилерского центра за месяц. Также рассчитайте, сколько денег от проданной продукции приходится на 1 рубль из зарплаты менеджера. Эти и другие показатели сравните со средними по подразделению и по компании в целом и сделайте выводы.