ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 100
Скачиваний: 2
, доплаты инвалидам;
-издержки на питание сотрудников, оплату мобильной связи, жилья, транспорта и пр.;
-средства на приобретение фирменной формы или обмундирования;
-обучение, повышение квалификации; другие виды трат в пользу работника, если они предусмотрены трудовым и/или коллективным договором.
Общую экономическую эффективность, а также показатели, с помощью которых она определяется, необходимо анализировать в динамике за ряд лет и выявлять изменения и отклонения.
Для оценки эффективности затрат на персонал необходимо производить расчет определенных показателей, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Показатели, используемые при оценке эффективности затрат на персонал ( в презентацию вставить)
Рассчитанные показатели должны анализироваться в динамике за определенный временной период, что позволит работодателю делать выводы об эффективности понесенных расходов на персонал.
В условиях модернизации производственной деятельности, экономии живого труда и автоматизации производственных процессов сопоставление необходимых капитальных инвестиций и обусловленное этим сокращение объемов затрат на персонал становится очень актуальным. Экономическая целесообразность модернизации производства имеет место, когда объем капитальных вложений не превышает величину затрат на персонал (формула 2):
Ик≤Зп (2)
Используя формулу 3, можно подсчитать, за какой срок (Ток) затраты на персонал окупятся за счет увеличения выручки от реализации продукции (при условии, что все остальные текущие затраты останутся без изменений):
Посмотрим конкретные примеры расчета финансовой отдачи сотрудников (Примеры можно в презентацию, а можно убрать)
1. Для сотрудников отдела продаж отдача должна быть не меньше, чем 4:1. То есть если он приносит маржинальную прибыль 400 тыс. руб., а расходы на него, включая зарплатные налоги, выше, чем 100 тыс. руб., то такой сотрудник точно нерентабелен. Давайте подумаем, на что уйдут еще 300 тыс. руб. , которые он принес? На аренду офиса, маркетинг, зарплаты руководителей, поддерживающие функции (IT, HR, юристы и т.п.), налоги компании. И остается прибыль.
2. Для сотрудников, которые оказывают услугу, выручка от работы должна быть минимум в 3 раза выше, чем выплата на руки с учетом бонусов. Это касается, например, юристов, стоматологов, парикмахеров. Если соотношение меньше, чем 3:1, прибыли не останется. На что уходит еще 2/3 добытой ими выручки? Точно так же – на продажи, маркетинг, налоги, управление, аренду, поддерживающие функции. Плюс должна оставаться прибыль.3. Для сотрудников, которые задействованы на производстве, применяется отдельный механизм расчета. Нужно разделить общую выручку производства на количество сотрудников, в сравнении с отраслевыми нормами. Предпринимателю просто необходимо знать отраслевую норму выработки. Она есть в любом производстве: кухонном, деревообрабатывающем, сборочном и др.4. Для сотрудников поддерживающих специальностей (ОТ, юристы, бухгалтерия и т.д.) нужно сравнивать затраты на их зарплаты (с налогами) с предложениями аутсорсинга. Должно быть соотношение 2:1. То есть если затраты на бухгалтерию составляют 50 тыс. руб., а аутсорсинг предлагает 100 тыс. руб., то вы на грани рентабельности.Учитывая затраты на офис, больничные, отпуска, обучение, управление и т.п., штатные бухгалтеры обходятся вам практически в те же 100 тыс. руб., только заменить их сложнее и квалификация их, скорее всего, ниже.Стратегия повышения отдачиЕсли сотрудник себя не окупает, вам нужно разобраться, установлен ли для него план работы. Если план есть и он не выполняется, проанализируйте причины. Это поможет исправить ситуацию.Шаг 1. Анализ входящего потока Иногда сотрудник не выполняет план не по своей вине. Например, может быть ему просто было не с чем работать – отсутствовал поток того, что он должен обрабатывать. Это может быть количество лидов (потенциальных клиентов, которые самостоятельно обратились в компанию), деталей или постоянных клиентов. Если поток был достаточным и соответствовал нашей плановой норме, то переходите ко второму шагу. Если же потока было недостаточно, постарайтесь разобраться в причинах отставания от нормы. Шаг 2. Анализ обязательных действий сотрудников. Если с потоком лидов, деталей, клиентов все было хорошо, смотрим дальше - как они были обработаны. Для компании важно понимать, какие обязательные действия и в каком количестве должен сделать сотрудник с поступившим потоком, чтобы выполнить свой план. В каждом отдельном случае обязательные действия и нормативы могут быть разными.
Шаг 3. Анализ конверсии, которая должна быть после выполнения обязательных действий. Если с потоком и обязательными действиями все хорошо, а план так и не выполняется, то проблема кроется в самих действиях. Скорее всего, они не продуманы как следует или организованы вами некачественно.Например, сотрудники сделали нужное количество звонков по скрипту, но они не дали плановую конверсию. В такой ситуации необходимо изучить актуальную практику самых успешных сотрудников (которые уже, скорее всего, не работают по этим скриптам) и на их основе обновить инструкции. Для производства такая проблема выражается в некачественном технологическом процессе. Его необходимо пересмотреть. Для услуг необходимо обновить технологию работы с клиентом.Таким образом, анализ эффективности затрат на персонал является необходимым процессом, который позволяет не только установить изменения контрольных значений, но и объяснить причины такой динамики, а также определить пути оптимизации затрат.Вопросы от аудитории. 1. Какие можете привести в пример принципы повышения отдачи?Ответ: Можно попробовать отправить сотрудника на обучение. Обучение - это генератор конкурентных преимуществ. Также не надо жалеть неэффективных. Если все действия, которые мы озвучили в ходе доклада, не помогают вам увеличить отдачу от работы, необходимо не жалеть низкоэффективных сотрудников, так как они занимаю дорогостоящее рабочее место, а прибыли не приносят.2. А можно наоборот снизить расходы на сотрудников? Если да, то каким образом?Ответ: можно, просто нужно подобрать наиболее подходящий для вашей компаниии. Например: - Увеличение переменной части оплаты труда- Запрет на открытие новых вакансий. Если ваши сотрудники в состоянии справляться с текущими задачами, не стоит принимать новых работников в организацию. - АутсорсингДля осуществления многих производственных задач не требуется нанимать сотрудников, а можно поручить выполнение сторонним фирмам. Например, для уборки офиса заключить контракт с клининговой компанией, а не платить уборщице зарплату. - УниверсализацияПредприятию намного выгоднее принимать на работу сотрудников
, обладающих несколькими квалификациями. Например, если в медицинском центре будет работать врач-терапевт, способный совмещать свою должность с другими специализациями, принимать пациентов можно намного эффективней.
3. Как рассчитать эффективность отдельных сотрудников
Ответ: Принципы те же самые, что и при анализе продуктивности персонала в целом. Рассчитайте производительность труда: например, сколько автомобилей определенной марки продает менеджер дилерского центра за месяц. Также рассчитайте, сколько денег от проданной продукции приходится на 1 рубль из зарплаты менеджера. Эти и другие показатели сравните со средними по подразделению и по компании в целом и сделайте выводы.