Файл: Проект 1. Создание системы стимулирования работы персонала в образовательной организации.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 46
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем учреждению развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы - как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно руководитель и персонал хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки? Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:
-к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.
-необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по учреждению. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.
-необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.
-необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.
Основными задачами управления развитием персонала в ОУ являются:
1.Повышение квалификации с целью достижения более высокого уровня, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих достижение целевых ориентиров в сфере дошкольного образования, установки учреждения.
3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.
Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:
-вся организация как целенаправленно действующая система;
-субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;
-первичные коллективы организации;
-сами работники (в случае саморазвития);
-субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.
В качестве функций управления развитием персонала можно выделить планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития. Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях. Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.
На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала ОУ:
-Обучение персонала;
-Адаптация персонала;
-Деловая оценка персонала:
а) должность;
б) трудовая отдача;
в) оценка потенциала.
-Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;
-Работа с кадровым резервом.
Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:
-Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;
-Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным куратором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
-Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения , - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места:
-лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей ;
-деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка проектов);
-учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;
-самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно .
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одной возрастной группы в другую. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.
Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании. Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает план вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год). Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам. Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
-психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;
-квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
-личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие;
-социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие. Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи.
В работе реализуются 5 моделей оценки трудовой отдачи :
1.Модель оценки по трудовому поведению:
-безразличное / заинтересованное;
-невнимательное / внимательное;
-пассивное; -активное поведение;
-занятое / незанятое.
2.Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих):
-количество труда;
-качество (соответствие заданным стандартам);
-время;
3.Оценка по организационно-управленческому поведению:
-умение программировать и планировать;
-умение организовывать;
-умение управлять отношениями.
4.Оценка по специфическим и параметризованным областям.
5.Оценка по конечным целям (в основном для должностей).
С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.
Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например "Должностные обязанности", «Квалификационные требования».
Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Основными этапами процесса формирования резерва кадров в ОУ являются:
-составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
-предварительный набор кандидатов в резерв;
-получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
-формирование состава резерва кадров.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: