Файл: нинх (фгбоу во нгуэу, нгуэу).pdf

МИНОБРНАУКИ РОССИИ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Новосибирский государственный университет экономики и управления
«НИНХ»
(ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ)
Кафедра инноваций и предпринимательства
(наименование кафедры)
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: Моделирование бизнес-процессов
Ф.И.О студента: Иволина Виктория Сергеевна
Направление/специальность: Экономика
Направленность (профиль)/специализация: Экономика предприятий и организаций
Номер группы: ЭП81
Номер варианта контрольной работы: 6
Номер зачетной книжки: 180976
Дата регистрации контрольной работы кафедрой:
Проверила: Мошегова А.Т.
Новосибирск 2022

2
Содержание
Введение ............................................................................................................... 3
Теоретическая часть:
Оценка эффективности бизнес-процессов с использованием моделей процессов ................................................................... 5
Практическая часть: Организация работы супермаркета ................................ 11
Заключение ......................................................................................................... 18
Список использованной литературы ................................................................. 20

3
Введение
Бизнес-процессы являются взаимоувязанной последовательностью действий, выполняемых для преобразования ресурсов (материалов, информации, прочего), полученных на входе, в определенный конечный результат (информация, продукт, изделие, услуга, прочее), представляющий собой ценность для потребителя этого результата, на выходе.
Важнейший элемент системы управления современной компании – это управление бизнес-процессами. Сегодня активно развиваются методики процессного управления, появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес- процессов, используются подходы и инструменты с целью управления процессами на основе показателей.
Собственники и руководители предприятий не всегда обладают системным пониманием возможностей процессного подхода и методами его внедрения. Необходимо системно представлять себе существующие возможности для совершенствования управления.
Большинство методов моделирования на предприятиях можно реализовать при помощи программного обеспечения, которое позволяет выполнять постоянную поддержку бизнес-процессов, а также анализировать их.
Сегодня существует множество различных программных продуктов для решения задач анализа и организации бизнес-процессов: стандартные графические пакеты используются для представления процессов в электронном виде с целью их визуализации, программное обеспечение для анализа процессов построено на основе графических пакетов и позволяет, наряду с визуализацией, обрабатывать некоторые данные бизнес-процессов, процессно-ориентированное программное обеспечение.
Эта группа предоставляет широкие функциональные возможности [7].

4
Такие программные продукты имеют также модули для анализа, моделирования и визуализации процессов, а также поддерживают оценку и документацию.
Выбор программного продукта для моделирования бизнес-процессов, осуществляется руководством предприятия и зависит от целей и объемов моделирования, функциональности программных средств, их интеграции с другими инструментами [8].
Независимо от того, какую цель преследует руководство предприятия, он заинтересован в получении полной информации об эффективности реализуемых бизнес-процессов, что указывает на важность обеспечения оптимизации бизнес-процессов, на необходимость количественной оценки бизнес-процесса [6].
Анализ бизнес-процессов требует не только наличия и использования качественной информации, которая получается на основе данных субъектов хозяйствования, но и характеристик субъектов оценки. Необходимо только осуществить правильный выбор показателей оценки бизнес-процессов, которыми оперируют участники и владельцы бизнес-процесса, использование которых в дальнейшем позволит обеспечить компетентную оценку эффективности бизнес-процессов.

5
Теоретическая часть: Оценка эффективности бизнес-процессов с
использованием моделей процессов
Оценка эффективности исследуемых бизнес-процессов и комплексного заключения управления предприятия о выборе необходимых мероприятий, которые направлены на исключение недостатков процессов, проводится с использованием экспресс-анализа [3].
Фактически такой метод анализа относится к новым методам диагностики бизнес-процессов. В таком анализе изменяются неконкретные качественные методы оценки и сложно структурированные математические методы моделирования и анализа заменяются на быстрый и доступный метод факторной оценки исследуемых бизнес-процессов.
Основу данного анализа составляют определенные принципы и методы анализа бизнес-процессов, такие как:

метод структурного анализа и технологии проектирования моделей, объектно-ориентированного моделирования, например, методы SADT
(Structured Analysis & Design Techniques);

метод попроцессного анализа стоимости бизнес-процессов (метод функционально-стоимостного анализа и др.);

метод анализа ключевых показателей [2].
При оценке эффективности бизнес-процессов наиболее широкое применение получил коэффициентный метод оценки, который основан на расчете коэффициентов, по показателям бизнес-процессов. Также применение коэффициентного метода оценки эффективности бизнес-процессов возможно для оценки эффективности управления организацией в целом. Также данный метод оценки применим и для моделирования процессов на основе использования методики SADT [1].
В данном методе коэффициенты, являющиеся количественными показателями оценки бизнес-процессов:

6

Коэффициент сложности. Показатель позволяет определить сложность иерархической структуры бизнес-процессов;

Коэффициент процессности. Позволяет учесть, сколько «разрывов» в причинно-следственной связи между бизнес-процессами приходится на сумму классов процессов;

Коэффициент контролируемости. Позволяет охарактеризовать эффективность управления бизнес-процессами, управляемыми собственниками процессов;

Коэффициент ресурсоемкости. Относит количество используемых в бизнес-процессах ресурсов на полученные результаты реализации бизнес- процессов;

Коэффициент регулируемости. Определяет, как соотносятся количество используемой регламентной документации в бизнес-процессах и количество классов в бизнес-процессах [2].
Если полученное значение суммы коэффициентов более единицы, то можно утверждать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. Если полученная сумма коэффициентов меньше единицы, анализируемый бизнес- процесс неэффективен.
Методология SADT в оценке бизнес-процессов основывается на применении стандартов моделирования IDEF и DFD. Главный признак методологии структурного анализа и проектирования бизнес-процессов – это наличие иерархической структуры моделирования, что учитывается на основе использования показателя, который отражает глубину иерархии модели процессов [3].
Характерная особенность методологии моделирования – это наличие обособленных, выделенных элементов, к числу которых относятся используемые ресурсы и управляющее воздействие. Следовательно, при проведении анализа бизнес-процессов на основе данной методики возможно установить наличие и общее количество составляющих элементов в процессе.
Важность проведения данного расчета обусловлена использованием при

7 расчете эффективности бизнес-процессов двух показателей, их количественных значений по элементам модели процессов, в частности по ресурсам и управленческому воздействию [4].
Собственники процессов выступают основными элементами моделирования, отражая эффективность подчиненного им класса бизнес- процесса. Соответственно, собственники процессов в перспективе могут выступать как эксперты, оценивающие полученные результаты расчетов пяти показателей.
Ключевые показатели бизнес-процессов позволяют определить эффективность и уровень конкурентоспособности организации.
Формирование целей и критериев оптимизации бизнес-процессов должно базироваться на данных показателях.
Данные показатели группируются в пять групп, в числе которых выделены: результативность бизнес-процесса – R$; стоимость бизнес- процесса – C$; время бизнес-процесса – t; качество бизнес-процесса – Q; фрагментация бизнес-процесса – FRAG [5].
Показатели результативности бизнес-процесса могут быть использованы для оценки продукта. Такие показатели характеризуют продукт как параметр выхода оцениваемого бизнес-процесса.
Вторая группа показателей бизнес-процессов определяет эффективность и конкурентоспособность организации с использованием показателей, характеризующих стоимость процесса, либо величину издержек, потребляемых в процессах.
Показатель стоимости бизнес-процесса на основе прямого или косвенного способа позволяет определить цену единицы продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. При снижении издержек бизнес-процессов компания имеет возможность снижать величину операционных и финансовых рисков, приобретая больший уровень маневренности в конкурентной борьбе [7].

8
Основным фактором, который определяет уровень конкурентоспособности организации, в современных условиях, является показатель длительности бизнес-процессов. Учитывая динамичность современной среды, уровень конкуренции на рынке, требовательные клиенты влияют на уровень конкурентоспособности компании.
Наиболее конкурентной оказывается та компания, длительность выполнения бизнес- процессов которой имеет наиболее короткие сроки.
Часто используемым в целях оптимизации бизнес-процессов является временной показатель эффективности производственных или операционных циклов – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), расчет которого осуществляется отношением суммы времени выполнения всех операций данного процесса к общей продолжительности всего производственного цикла бизнес-процесса [8].
Четвертая группа показателей оценки эффективности бизнес-процессов представлена показателем качества. Показатель качества можно оценить с использованием количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны.
Достаточно широкое применение имеет в последнее время показатель степени фрагментации бизнес-процесса. Такой универсальный показатель можно использовать, измеряя любые бизнес-процессы для характеристики организационной сложности бизнес-процесса, которая определяется по количеству различных структурных подразделений и числу сотрудников компании, принимающих участие в нем. Оценивая степень фрагментарности можно определить не только степень проблемности, но и значение результативности, стоимости, времени и качества бизнес-процессов [7].
Показатель фрагментарности можно охарактеризовать как опережающий показатель, поэтому его своевременное определение и снижение позволит вовремя выявить и исключить негативность тенденции, выраженной ухудшением вышеобозначенных показателей, которые

9 определяют эффективность и конкурентоспособность организации. Практика большинства случаев определяет целесообразность уменьшения степени фрагментарности бизнес-процессов.
Для проведения корректного расчета стоимостных показателей возможно использовать ряд соответствующих методических подходов. Из всего перечня возможных вариантов проведения расчетов стоимостных показателей оценки бизнес-процессов наиболее адекватным считается ABC- метод анализа стоимости, с позиции процессного подхода. В рамках проведения ABC-анализа стоимости процессов определяются следующие позиции:

ресурсы, которые используются при выполнении процессов организации;

операции внутри бизнес-процессов;

объекты соотнесения затрат – на выходе процессов;

рассчитанные показатели, отражающие количественную связь ресурсов и операций, операций и готовых изделий;

стоимость ресурсов, перенесенная на стоимость самих операций в процессе;

перенесенная стоимость операций на стоимость готового изделия [2].
По результатам проведенного ABC-анализа рассчитывается стоимость процесса. Практическое применение ABC-метода характеризуется как технически сложный, длительный и дорогостоящий проект.
Как показывает практика, рассчитать стоимость процесса в целом достаточно сложно. Поэтому, в целях дальнейшего улучшения бизнес- процесса важно при расчетах оперировать не абсолютными, а удельными и относительными показателями, а также динамикой изменения показателей, отражающих улучшение процесса.
При проведении расчетов стоимостных показателей необходимо опираться на ограниченное количество показателей, выступающих индикаторами улучшения или ухудшения бизнес-процесса. К ним можно

10 отнести показатели: фонда заработной платы, затрат по потреблению энергии, затрат на проведение ремонта и затрат по техническому обслуживанию, величины потерь от брака и прочие.
В числе относительных показателей оценки стоимости бизнес-процесса можно применять и другие показатели, которые рассчитываются на основе применения методики финансового менеджмента.
Проведение оценки бизнес-процессов не всегда возможно осуществить с использованием только количественных показателей, в силу невозможности соизмерения ряда характеристик и результатов работы предприятия. В таком случае используются качественные показатели, оценка которых субъективна, что возможно на основе экспертных методов, наблюдений за ходом реализации бизнес-процессов, полученными результатами деятельности организации [1].
К примеру, в рамках такой оценки могут быть получены показатели, характеризующие конкурентную позицию организации на рынке, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала, трудовую и исполнительскую дисциплину, уровень качества и своевременности представления документов, соблюдения регламентов и стандартов.
Между качественными и количественными показателями, несмотря на разницу в методике их оценки, существует определенная взаимосвязь, выраженная в зависимости изменения количественных показателей от динамики изменения качественных показателей. В случае снижения степени удовлетворенности клиентов происходит уменьшение объемов реализации продукции, услуг, а также снижение результирующих финансовых показателей деятельности организации [4].
Правильность выбора показателей определяется наличием необходимой информации, а также поставленной целью проведения оценки. Получение дополнительной информации при проведении анализа позволит использовать более совершенную оценку бизнес-процессов.

11
Практическая часть: Организация работы супермаркета
Задание. Вариант 6. Для организации работы супермаркета необходимо выполнить следующие работы (функции):

закупить товар;

выдать корзинку (тележку);

доставить товар в супермаркет;

принять оплату товара;

обслужить покупателей в торговом зале;

исследовать спрос;

разместить товар в торговом зале;

оплатить закупаемый товар;

произвести расфасовку товара;

подготовить товар к продаже;

проконсультировать покупателя в торговом зале;

выбрать поставщиков.
В качестве объектов модели рекомендуется использовать: «реквизиты поставщика», «отдел закупок», «менеджер торгового зала», «кассир», «счет поставщика», «оплата», «ассортимент товаров», «расфасованный товар»,
«оплаченный счет», «предпочтения потребителей», «выручка», «отобранный покупателем товар», «менеджер по предпродажной подготовке товаров»,
«прайс-листы поставщиков», «торговое оборудование» и т.д.
Порядок выполнения задания
Выделим глобальные функции (функции первого уровня), позволяющие представить исследуемый процесс в самом общем виде. Остальные функции должны представлять декомпозицию (детализировать) основные функции.
Для разделим все функции на группы, представляющие собой некий логически завершенный этап процесса.
В нашем примере можно выделить три таких группы: