ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 368
Скачиваний: 8
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра экономики и управления Форма обучения: заочная |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Группа 20М671
Студент
Е. В. Черникова
МОСКВА 2023
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1
ТЕМА 6 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Цели практического занятия:
Закрепление теоретического материала, формирование навыков антикризисного управления персоналом, применения на практике профилактических мер в предотвращении и преодолении кризиса.
План занятия:
-
Система антикризисного управления персоналом -
Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия -
Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления -
Социальное партнерство в антикризисном управлении -
Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса -
Причины возникновения конфликтов на кризисном предприятии -
Антикризисное управление конфликтами
Задания на практическое занятие:
Задание 1:
Совещание у директора ООО «ХХХ». Подводились итоги работы за первое полугодие текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Иванова. В свою очередь И.И. Иванов уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П. Петрову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. Петров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.
Разработайте модель эффективного управления конфликтом, решите конфликтную ситуацию.
Ответ:
Я думаю, что в этой конфликтной ситуации, необходимо использовать структурный метод управления конфликтной ситуацией. А точнее разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления-разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении. А руководитель должен уяснять все вопросы не только для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Ошибка Иванова, во-первых, в том, что он дал устное указание, а во-вторых он не требовал, и не контролировал выполнения своих указаний. Иванов должен был письменной форме расписать все требования и конкретную дату, на которую должен выложится Петров т.е. дать ему определенный срок для выполнения работы, и предоставить его Петрову. А в противном случае принять меры наказания.
Задание 2: Перечислите задачи управления персоналом в условиях кризиса.
Ответ:
При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как: определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2
Тема 8 Оптимизация численности персонала и количества структурных подразделений
Цели практического занятия:
Закрепление теоретического материала, формирование навыков антикризисного управления персоналом, применения на практике проведения анализа эффективности организационной структуры.
Задание 1
Предприятие Y представляет собой сеть из трех магазинов, специализирующихся на торговле обувью. Предприятие Y состоит из головного офиса (в состав которого входят общие бухгалтерия и отдел кадров) и трех типовых магазинов, в состав которых входит: склад, отдел по работе с клиентами, собственная бухгалтерия, транспортный отдел и отдел по снабжению. В основу деятельности организации положена организационная структура, представленная на Схеме №1.
По итогам года, руководство организации пришло к выводу, что в целом, эффективность деятельности организации падает, затраты чрезмерно высоки, а показатели прибыли и рентабельности слишком малы. В результате проведения реорганизации решено перейти к организационной структуре, представленной на Схеме №2.
Исходные данные для проведения расчета представлены в Таблице 2.
Таблица 2 - Исходные данные для проведения анализа эффективности организационной структуры
| Показатель | Ед.изм. | Организационная структура | |
| Действующая | Перспективная | ||
| 1. Выручка предприятия | Тыс. руб | 800 | 1200 |
| 2. Прибыль предприятия | Тыс. руб. | 400 | 800 |
| 3.1 Затраты всего | Тыс. руб | 350 | 350 |
| 3.2. Затраты на управление | Тыс. руб | 200 | 150 |
| 4. Фондовооруженность | руб./чел | 110 | 110 |
| 5. Фондоотдача | руб./руб | 0,4 | 0,7 |
Схема 1
Схема 2
Вопросы и задания:
-
Произведите необходимые расчеты и дайте заключения об эффективности новой структуры; -
Объясните, какие подразделения подверглись модернизации и почему; -
Поясните на каких элементах организационной структуры руководство предприятия сконцентрировало свое внимание; почему?
Ответ:
Рассчитаем следующие показатели:
А) Рентабельность предприятия:
Рп = (Пр / З) х 100%
Для действующей структуры: Рп = (400/350) *100%=114%
Для перспективной структуры: Рп = (800/350) *100%=229%
В результате проведения реорганизации, рентабельность предприятия поднимется на 115%.
Б) Прибыль предприятия в расчете на одного работника:
Пп = Пр / Чр
Для действующей структуры: Для перспективной структуры:
Пп =400/67=5,97 тыс.руб/чел Пп =800/57=14,04 тыс.руб/чел
Δ = 14,04 – 5,97 = 8,07 тыс.руб/чел
В результате проведения реорганизации прибыль предприятия в расчете на одного работника увеличится на 8,07 тыс. руб.
В) Коэффициент затрат предприятия:
Кп = (Зп / Vпрод) х 100
Для действующей структуры: Для перспективной структуры:
Кп =(350/800) х 100%=43,75% Кп =(350/1200) х 100%=29,17%
Δ= 29,17% – 43,75% = -14,58% В результате реорганизации доля затрат в выручке предприятия снизится на 14,58%.
Г) Коэффициент эффективности затрат на управления:
Кэ = (Зу / Рп) х 100%
Для действующей структуры: Для перспективной структуры:
Кэ =(200/400) х 100%=50% Кэ =(150/800) х 100%=18,75%
Δ = 18,75% – 50% = -31,25
В результате реорганизации, размер затрат по сравнению с общим эффектом деятельности предприятия снизится на 31,25%.
Д) Коэффициент звенности:
Кзв = Пзвф / П зво= 3/3= 1
В результате проведения реорганизации число звеньев в организационной структуре управления не изменится.
Е) Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работников предприятия:
Учу = (Ру / Робщ) x 100%
Для действующей структуры: Для перспективной структуры:
Учу = (15/67) x 100%=22,39% Учу = (13/57) x 100%=22,81%
Δ = 22,81% – 22,39% = 0,42% В результате проведения реорганизации доля работников управленческого звена возрастет по отношению к общему числу работников на 0,42%
Ж) Коэффициент эффективности управления:
Кэфу = 1 – (Qу х Учу/ Fм х Еоф)
Для действующей структуры: Кэфу = 1 – ((200/15) x 0,2239)/(110 x 0,4)=0,93
Для перспективной структуры: Кэфу =1– ((150/13) x 0,2281)/(110 x 0,7)=0,97
Δ = 0,97 – 0,93 = 0,04
В результате проведения реорганизации, эффективность управления возрастет с 0,93 до 0,97, т. е. на 0,04 приблизится к идеальному значению 1.
Вывод:
Произведенные расчеты показали, что в целом, проведение реорганизации по предложенной модели приведет к улучшению работы организации. Однако, стоит обратить внимание на тот факт, что неизменными остается показатель уровня звенности, что говорит о не полном использовании потенциала реорганизации. Возможно, предприятию стоит скорректировать план модернизации или пересмотреть желаемые показатели деятельности организации.
Задание 2
Предприятие Z занимается производством оборудования для автосервисов уже более 15 лет. Основная сфера ее деятельности – типовое, оборудование общего пользования. Предприятие не ведет собственных научно исследовательских и опытно конструкторских разработок, предпочитая закупать лицензии у сторонних предприятий или выполнять подряды на производство различных элементов. В текущем году Предприятие Z столкнулось со значительными трудностями: объем продаж упал, что привело к значительному снижению прибыли, и простою большого количества собственного транспорта предприятия. Кроме того, Предприятие Z не смогло получить несколько выгодных заказов. В связи с этим было решено модернизировать организационную структуру предприятия, с целью сократить затраты, а также сделать работу предприятия более эффективной.
Расчетные данные по Предприятию Z приведены в Таблице №3, действующая организационная структура представлена на схеме 1, перспективная – на схеме 2.
Вопросы и задания:
-
Произведите необходимые расчеты и дайте заключения об эффективности новой структуры; -
Объясните, какие подразделения подверглись модернизации и почему; -
За счет каких показателей улучшается деятельность организации? Почему?
Таблица 3 - Исходные данные для проведения анализа эффективности организационной структуры
| Показатель | Ед. изм. | Организационная структура | |
| Действующая | Перспективная | ||
| 1. Выручка предприятия | Тыс. руб | 800 | 1000 |
| 2. Прибыль предприятия | Тыс. руб. | 400 | 600 |
| 3.1 Затраты всего | Тыс. руб | 300 | 400 |
| 3.2. Затраты на управление | Тыс. руб | 150 | 100 |
| 4. Фондовооруженность | руб./чел | 40 | 60 |
| 5. Фондоотдача | руб./руб | 0,6 | 0,6 |
