Файл: Министерство науки и высшего образования российской федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Пермский государственный национальный исследовательский университет.docx

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования «Пермский государственный национальный исследовательский университет»
Кафедра менеджмента, маркетинга и коммерции

ОТЧЁТ

по технологической

(проектно-технологической) практике
по направлению 38.04.02 Менеджмент,

(шифр, наименование)

направленность «Стратегическое управление проектами и командами»

(наименование)

Выполнил:

Обучающийся 1 курса, заочной формы обучения,

группы ЭК/З МНМ-1-2021
Ефимова Анастасия Алексеевна _____________

(Ф.И.О.) (подпись)
Проверили:
Руководитель практики от организации:

Мерзлов И.Ю., заведующий кафедрой

(Ф.И.О., должность ) (подпись)

Руководитель практики от университета:

Гершанок А.И., доцент, к.э.н.,

(Ф.И.О., должность, ученая степень, ученое звание) (подпись)


Пермь, 2022

Содержание

Введение

МКБ — крупнейший негосударственный публичный банк в России, включенный в перечень системно значимых банковских институтов. На 31 марта 2023 г. капитал банка составил около 3,7 млрд долл., а размер активов превысил 55,0 млрд долл.

МКБ — диверсифицированная универсальная банковская платформа, банк занимает лидирующие рыночные позиции в корпоративном сегменте и активно развивает розничный бизнес. Клиентоцентричная бизнес модель банка поддерживает устойчивую высокую рентабельность при умеренном аппетите к риску.

---

Акции МКБ торгуются на Московской Бирже с 2015 года, 22% акций находятся свободном обращении. Акции МКБ также включены в ряд индексов, среди которых Индекс МосБиржи, Индекс РТС.

Система корпоративного управления банка полностью отвечает международным стандартам и лучшим рыночным практикам. Банк имеет успешную историю привлечения капитала, в том числе, от международных институциональных инвесторов, включая EBRD и IFC.

Главная стратегическая цель МКБ до 2023 года — стать ответственным партнером, помогающим клиентам реализовывать свой потенциал, сосредоточиться на расширении бизнеса в ключевых сегментах рынка и повышении операционной эффективности.

Уникальный клиентский опыт на основе лучшего понимания потребностей клиентов.

Быть банком для людей: использовать свои возможности и экспертизу в финансовой сфере на благо сотрудников, клиентов, акционеров и всего общества.

МКБ является крупнейшим негосударственным публичным банком в России и входит в список 13 системно значимых кредитных организаций, утвержденных ЦБ РФ. Акции банка включены в состав индексов: Индекс МосБиржи, РТС. Банк имеет успешный опыт работы на международных рынках капитала с 2006 года. В обращении находятся 9 выпусков еврооблигаций на общую сумму 2,6 млрд долл. США, 0,9 млрд евро и 5 млрд рублей.

Для упрощенной работы, быстрого и качественного решения вопросов клиентов «здесь и сейчас» был построен и открыт офис контактного-центра с линией звонков и чатами, во главе которого находится начальник контактного-центра, затем начальник отдела, далее руководители групп и персонал, отвечающий за работу сотрудников.

«Критерии, на основе которых следует признать работу проектом»

Проект для Московского Кредитного Банка — это: правилная постановка целей и планирование путей достижения, анализ хода работы выводы и перспективы.

Деятельность по введению проектного управления в компании началась с создания отдела, затем было создано управления по перспективному развитию и управлению портфелем. Далее была создана отдельная ветвь структурного подразделения со своей дирекцией. Работа данного подразделения заключается в разработке проектно-конструкторской документации, модернизации производства, анализе рынка и его тенденции развития, работа по сертификации предприятия и продукции. Право на одобрение проектов остается за Председателем Правления. Приемка проектов осуществляется комиссией, в комиссию включены: генеральный директор, директор по перспективному развитию и управление портфелем, начальник управления.

---

МКБ принимает риск-ориентированный подход в управлении:

1. 
   проблематика;
   
2. 
   антикризисные мероприятия;
   
3. 
   минимизация рисков.
   

«Экспресс-анализ портфеля проектов»

Талица 1. Экспресс-анализ портфеля проектов

Типы проектов	Доля в портфеле проектов компании, %	Приоритет на первом этапе внедрения КСУП
Мозги	70	+
Седина	30	-
Процедура	-	-

Таким образом, большую долю в портфеле компании занимает тип проектов «мозги», продукты которого — быть надежным, удобным и экспертным финансовым помощником для клиентов и партнеров, способствуя развитию каждого из них и экономики страны в целом.

Также не малый объём проектов сосредоточен в «седину» с полностью инновационными и уникальными проектами. МКБ видит свою миссию в области устойчивого развития в том, чтобы своим примером продвигать принципы устойчивого развития среди клиентов и партнеров, руководствуясь в своей деятельности принципами социальной и экологической ответственности.

Внедрение КСУП (корпоративной системы управления проектами) позволит снизить уровень рисков, сделать проекты более управляемыми и предсказуемыми. Наибольшего эффект можно ожидать от команды проекта, ее мотивации и компетенции. В организации необходимо наладить процессы обучения руководителей, проводить регулярное обучение задействованного персонала, создать условия для долгосрочных отношений в командах проектов ввести различные системы мотивации. Требуется накопление опыта, для проведения проектов в категорию «седина» или «процедура».

К типу проектов «мозги» относятся такие проекты как:

• 
  Игра «Синтез+»;
  
• 
  Открытие новых направлений;
  
• 
  Разделение отделов по типу консультаций и выявлению потребностей клиентов.
  

К «седине» относятся:

• 
  Универсализация сотрудников;
  
• 
  Отсутствие маркетинговых стратегий
  

«Тип организационной структуры и принципов управления проектами»

Есть ли в вашей компании проекты, для реализации которых стоит применять проектную форму организации работ?

---

Да есть, проекты, которые зарождаются в блоке директора по перспективному развитию и управлению портфелем, должны взаимодействовать, подключать и внедряться в другие блоки. Должны подключаться специалисты с разных блоков, чтобы проект был проанализирован всеми структурными подразделениями, приобрел более реальные перспективы на реализацию.

Банк обязуется действовать добросовестно, применяя семь принципов социально ответственного поведения, установленных в стандарте: подотчетность, прозрачность, этичное поведение, соблюдение верховенства закона, соблюдение международных норм поведения и соблюдение прав человека.



Рисунок 1 — Функциональная структура управления проектами

Какие принципы управления стоит применять для остальных проектов?

Нужно применять сильную матричную систему.

В связи с этим как должны измениться полномочия функциональных руководителей?

• 
  Осуществляет контроль реализации проекта;
  
• 
  Представляет ежеквартальную отчетность о ходе проектов;
  
• 
  Анализирует риски по исполнению проектов;
  
• 
  Проводит оценку хода итогов реализации проектов, а также подготавливает соответствующие рекомендации и предложения;
  

В связи с этим как должны измениться полномочия руководителей проектов?

• 
  Организует работу проектного управления, а также сопутствующих подразделений компании, участвующих в реализации проекта для достижения целей, показателей и результатов одобренных проектов;
  
• 
  Координирует взаимодействие сотрудников проектного управления;
  

«Методология управления проектами»

Таблица 2. Методология управления проектами

№ п/п	Области знаний	М1 Инициация	М2 Планирование	М3 Исполнение	М4 Мониторинг и контроль	М5 Закрытие
	Управление рамками проекта				+
	Управление сроками проекта	+	+
	Управление стоимостью проекта		+		+	+
	Управление рисками проекта		+		+
	Управление коммуникациями проекта	+			+
	Управление человеческими ресурсами проекта	+	+			+
	Управление качеством проекта	+		+	+	+
	Управление поставками проекта
	Интеграция управления проектом	+		+		+

---

Методология управления проектами — это набор регламентированной документации по управлению проектами. Основа методологии управления проектами — регламент (или стандарт) управления проектами. Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия.

1. 
   Управление рамками проекта: на этапе планирования собирается информация по требованию и ожидаемым результатам проекта, а далее контролируется для соблюдения регламента и оценки достижения результата.
   
2. 
   Управление сроками: на этапе планирования оценивается возможность и план работы по реализации проекта, составляется расписание проекта. На этапе мониторинга выявляются отклонения от запланированных сроков и при необходимости, информирует заказчика об изменении сроков.
   
3. 
   Управление стоимости: на этапе планирования собирается смета расходов, включаются все возможные расходы, при мониторинге проводится анализ проекта и при возникновении отклонений менеджер организует необходимые согласования. При закрытии проекта формируется окончательная смета и необходимые сводные документы, собираются все первичные документы.
   
4. 
   Управление рисками: Производится анализ возможных рисков, составляется полный их список, делается оценка и формируется план реагирования. Далее на этапе мониторинга, отслеживаются характер риска, и при необходимости меняет план реагирования.
   
5. 
   Управление коммуникациями проекта: на этапе планирования определяется форма коммуникация, между задействованными специалистами, обговаривается время запланированных совещаний. В ходе мониторинга участники проекта разрабатывают отчеты, которые затем используются при взаимодействии в проекте.
   
6. 
   Управление человеческими ресурсами. В период инициации определяется состав команды управления проектом. Затем при планировании определяется состав всех участников проекта, формируется план подбора, мотивация в ходе проекта. Закрытие проекта, включается в себя оценку работы членов команды.
   
7. 
   Управление качеством проекта: В ходе инициации фиксируются общие требования и стандарты качества, на этапе исполнения проекта реализуется сам процесс проекта. При мониторинге можно получить промежуточные результаты качества проделанной работы. На этапе закрытия проекта проводится итоговая оценка уровня качества результатов проекта.
   
8. 
   Управление поставками проекта: На этапе планирования формируется список поставщиков, уточняется список необходимых материалов и ресурсов. В соответствии с документами на этапе исполнения работ осуществляется закупка, а на тапе мониторинга производится контроль выполнения плана закупок.
   
9. 
   Интеграция управления проектов: На этапе инициации менеджер выпускает документы, описывающие краткие параметры проекта, состав ключевых участников. При планировании разрабатывается сводный план проекта. На этапе исполнения проекта менеджер контролирует процесс в целом. На этапе мониторинга осуществляется управление изменений, выявляет отклонения от плана. По итогам проекта менеджер выпускает сводный отчет.
   

---