ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 22.11.2023
Просмотров: 128
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»(Финансовый университет)Домашнее творческое задание по дисциплине «Инновации и современные модели бизнеса»на тему «Анализ бизнес-модели компании».Выполнил студент учебной группы ЗБМФ-17-4 Иванов Иван ИвановичРуководитель:д. э.н., профессорПопадюк Татьяна ГеннадьевнаМосква – 2020 г.ПАО «М.Видео» (после слияния с компанией «Эльдорадо» также называется группой «М.Видео – Эльдорадо») - российская сеть магазинов бытовой техники и электроники. Это акционерное общество (акции котируются на Московской бирже), контролируемое структурами производственно-финансовой группы «САФМАР» Михаила Гуцериева. По данным на 2018 год, «М.Видео – Эльдорадо» занимает первое место в России по объемам онлайн-продаж среди ритейлеров, специализирующихся на продаже непродовольственных товаров. Среди всех ритейлеров России он занимает четвертое место по объему продаж. Штаб-квартира находится в Москве.Основан 3 марта 1993 года Александром Тынкованом, его братом Михаилом Тынкованом и Павлом Бреевым, когда в Москве на улице Маросейка открылся первый магазин «Мир Видео». В 90-е годы сеть работала только в Москве. В 2001 году «М.Видео» открыла свой первый магазин в регионе – в Нижнем Новгороде. В 2007 году компания открывает 100-й магазин (в Санкт-Петербурге).4 марта 2010 года в московском гипермаркете «М.Видео» открылся розничный магазин Apple Shop. В 2010 году открылся 200-й магазин (в Новосибирске).В августе 2012 года в Нижнем Новгороде открылся первый за пределами Москвы интернет-магазин компании. 19 октября 2012 года компания открывает еще 15 интернет-магазинов. С 2012 года компания объявила, что сосредоточится на развитии своей стратегии Omni-channel: интернет-магазина, интегрированного с маркетингом, ассортиментом и ценообразованием розничной сети. По итогам 2015 года доля онлайн-продаж превысила 11% оборота.В 2013 году в Омске открылся 300-й магазин «М.Видео».Осенью 2014 года сайт www.mvideo.ru был перезапущен с обновленным дизайном.В конце 2014 года М.Видео запустила креативную кампанию «Научно-исследовательский институт Р.А.З.У.М.», в которой впервые в своей истории использовала образ знаменитости в рекламной коммуникации. Лицом компании является телеведущий Александр Пушной, который появлялся во всех визуальных коммуникациях: от Интернета и форматов внешней рекламы до телевизионных рекламных роликов.
В июне 2016 года она открыла самый восточный магазин сети во Владивостоке. Также половина запланированных «М.Видео» выездов в новые города в 2016 году приходилась на Дальний Восток.В 2016 году М.Видео переформатировала около половины своих филиалов и перенесла продажу смартфонов, аксессуаров и контрактов от мобильных операторов, а также умных часов, ноутбуков, планшетов, устройств для умного дома и устройств в отдельную зону под названием m_mobile. Точки такого формата занимают гораздо меньшую площадь по сравнению с обычными магазинами М.Видео. Для построения «сети региональных центров» магазинов m_mobile в 2014 году ADG Group выкупила у московских властей 39 устаревших советских кинотеатров в спальных районах: «Ангара», «Прага», «Киргизия», «Будапешт», «Рассвет», «София», «Орион» и др. Осенью 2016 года М.Видео представила площадку для торговли товарами, конкурирующую с Яндекс.Маркетом, на которой продаются товары, на которых компания не специализируется.В 2018 году она начала проект по сбору и переработке старых батареек, установив в магазинах специальные контейнеры в виде батареек Duracell.В 2019 году совместно с SAP была представлена концепция «умного» магазина в рамках долгосрочной стратегии развития ONE-retail, которая предполагает выход из бизнеса в онлайн, а семейные магазины будут действовать как центры эмиссии и пользовательского опыта, которые позволят людям полностью протестировать и оценить продукт и принять решение о покупке.Первыми в России совместно с дистрибьютором RDC Group запустили категорию носимых устройств - модные смарт-часы.В декабре 2019 года стоимость акций М.Видео достигла пика. На пике роста акции продавались по 579,9 рубля за штуку. Рост стоимости акций произошел на фоне планов компании выплатить дивиденды в размере 5,99 млрд. рублей.Бизнес-стратегия «М.Видео» построена на трех составляющих (рис. 1).
Бизнес-модель
Многоканальность
Омникальность
One Retail
Расширение традиционной розничной сети за счет интернет-магазина и колл-центра
Увеличение географии онлайн-бизнеса и развитие онлайн-сервиса
Выравнивание ассортимент, цен и подходов к продажам онлайн и оффлайн
Развитие онлайн-маркетинга
Единая цифровая розничная среда
Единое видение клиента во всех точках взаимодействия с покупателями
Решения на основе мобильного интернета, технологий
Рис. 1. Стратегия бизнеса «М.Видео»Стратегическими целями группы «М.Видео» до 2022 г. являются следующие:- повышение доли рынка до 30%;- достижение показателя EBITDA (маржа) > 6%;- получение статуса лучшей сети по «покупательскому опыту».Задачами в бизнес-стратегии являются:1.Достижение уникального сервиса и рыночного позиционирования:- высокая узнаваемость бренла;- единственный игрок с покрытием всех клиентских сегментов и розничных форматов;- до 76% удовлетворенность клиентов;2.Омникальнось и эффективность:- омникальность и бесшовный сервис онлайн и оффлайн продаж;- самые популярные сайты сегмента «Бытовая техника»;- единственная на рынке кредитная онлайн-платмоформа;- магазин как инструмент онлайн-продаж;- модель бизнеса, не требующая инвестиций в активы.Цель стратегии «М.Видео» — укреплять свои позиции в качестве лидирующего бренда Группы, наиболее известного и надёжного ритейлера на российском рынке бытовой, цифровой и игровой техники. Увеличение доли рынка «М.Видео» будет происходить за счёт расширения аудитории, развития онлайн-бизнеса, предоставления лучшего ассортимента в среднем ценовом сегменте и в сегменте премиум-класса, а также за счёт повышения качества обслуживания через внедрение цифровых технологий, экосистем и реализации концепции ONE RETAIL.Ключевые показатели:- число магазинов – 480 ед. более чем в 220 городах России;- 59 магазинов – не находятся в аренде;- покрытие рынка онлайн-продаж в городах присутствия – 100%;- открытие каждой новой точки продаж увеличивает посещаемость онлайн-платформы в районе открытия в среднем на 10-15%.На рис. 2 представлены данные чистого оборота группы «М.Видео».Рис. 2. Чистый оборот группы «М.Видео» в 2018-2019 гг., с НДС, в млрд. руб.Консолидированная выручка Группы увеличилась в 2019 году на 62,0% по сравнению с 2018 годом – до 321,1 млрд руб. – на фоне сильного роста продаж сопоставимых магазинов, увеличения онлайн-продаж, а также за счёт приобретения сети «Эльдорадо».
Консолидированная валовая прибыль увеличилась на 69,0%, до 78,6 млрд руб.; валовая маржа улучшилась на 1 п. п. год к году (до 24,5%) по итогам 2019 года, в основном в связи с эффективным управлением ассортиментом и товарными запасами, а также ростом доли цифровых товаров в продажах Группы.Приобретение ООО «ЭЛЬДОРАДО» в 2018 году привело к глубокой трансформации российского рынка потребительской электроники, положив начало его консолидации. В результате создания Группы «М.Видео – Эльдорадо» в России впервые появился игрок, входящий в число 10 крупнейших розничных публичных продавцов потребительской электроники в мире. В августе 2018 года Группа продолжила консолидацию рынка благодаря приобретению российского бизнеса «МедиаМаркт».Эффективная интеграция двух лидирующих брендов на рынке стала ключевой стратегической и управленческой задачей минувшего года. В рамках достижения данной цели Компания сформулировала подход, основанный на трёх ключевых принципах:- создание единого юридического лица, управляющего двумя сетями;- применение лучших практик на основе единой бизнес-модели «М.Видео»;- сохранение и развитие «М.Видео» и «Эльдорадо» как двух ведущих брендов на российском рынке.Приоритетом Группы является дальнейшее применение на бренде «Эльдорадо» успешной бизнес-модели и лучших практик «М.Видео» в сферах управления товарными запасами и ассортиментом, взаимоотношений с поставщиками, арендаторами и другими контрагентами.В 2018 г. Группа осуществила перезапуск операционной бизнес-модели «Эльдорадо» на основе единой компании. В частности, были реализованы оптимизация ассортимента «Эльдорадо» за счёт вывода из него непрофильных категорий, не относящихся к бытовой технике и электронике, расширение предложения цифровых товаров, а также проект перевода «Эльдорадо» на омниканальную модель (унификация ассортимента, маркетинга и ценовой политики в интернете и офлайн, развитие интернет-сайта) на основе опыта «М.Видео». Кроме того, в рамках «Эльдорадо» была запущена платформа кредитного брокера (аналог платформы m_credit, действующей в «М.Видео»): в результате сеть «Эльдорадо» получила преимущества от обмена передовыми практиками с конкурентом, что также справедливо для «М.Видео».Таким образом, в рамках бизнес-модели «М.Видео» сегодня можно отметить следующие направления, которые дают конкурентные преимущества:
1.Есть охват и среднего, и премиум-сегмента;2.Руководство готово платить за неординарный клиентский опыт;3.Сервис компании «М.Видео» имеет высокую ценность технологичности.4.Широкий охват, присутствие во всех крупных городах РФ.5.Расположение отличает первоклассностью (в крупных торговых центрах).6.Сами магазина – крупные, с премиальным дизайном.Увеличить показатели деятельности возможно за счет следующих действий:1.Выстраивание долгосрочных отношений с клиентами и поставщиками.2.Активное внедрение экосистемного подхода.3.Полная реализация кадрового потенциала.4.Успешная долгосрочная программа лояльности.5.Активация простых услуг по базовой стоимости.6.Перезапуск бизнес-модели к омникальной модели7.Активное кредитование клиентов.8.Реализация проектов: «One Retail», «Сделка здесь и сейчас», «m_mobile».Другой вариант повышения доходности – «бросить» все силы на реализацию инновационных проектов:1.С 2019 г. Группа начала работу над новой масштабной программой цифровизации процессов фронт- и бэк-офиса с целью создания нового клиентского опыта, увеличения выручки и снижения операционных затрат. В рамках программы собраны крупные проекты в таких сферах, как логистика, финансовый менеджмент, HR и другие, отобранные совместно с консультантами KPMG. Программа рассчитана на срок до трёх лет; в её рамках планируется реализовать до 50 проектов.2.Группа внедряет гибкие цифровые рабочие места сотрудников как в центральном офисе, так и в магазинах розничной сети. В частности, более чем для 800 сотрудников центрального офиса персональные компьютеры заменены «тонкими клиентами» – виртуальной машиной, интегрированной с облачным хранилищем данных, то есть имея ноутбук и интернет, сотрудник может получить доступ к своим рабочим документам в любом месте. Данный подход обеспечивает мобильность персонала и предоставляет возможность быстро собирать оперативные команды под конкретные задачи.3. В 2018 г. Группа «М.Видео – Эльдорадо» сформировала центр компетенций в области аналитики данных и машинного обучения – Digital Retail Data Science Centre. Основная функция подразделения – разработка и внедрение математических алгоритмов в бизнес-процессы Группы – маркетинг, онлайн-продажи, логистику и управление персоналом. Группа рассчитывает, что технологии, основанные на анализе данных, позволят сократить операционные расходы и смогут принести до 5 млрд. руб. дополнительного оборота в среднесрочной перспективе.
В июне 2016 года она открыла самый восточный магазин сети во Владивостоке. Также половина запланированных «М.Видео» выездов в новые города в 2016 году приходилась на Дальний Восток.В 2016 году М.Видео переформатировала около половины своих филиалов и перенесла продажу смартфонов, аксессуаров и контрактов от мобильных операторов, а также умных часов, ноутбуков, планшетов, устройств для умного дома и устройств в отдельную зону под названием m_mobile. Точки такого формата занимают гораздо меньшую площадь по сравнению с обычными магазинами М.Видео. Для построения «сети региональных центров» магазинов m_mobile в 2014 году ADG Group выкупила у московских властей 39 устаревших советских кинотеатров в спальных районах: «Ангара», «Прага», «Киргизия», «Будапешт», «Рассвет», «София», «Орион» и др. Осенью 2016 года М.Видео представила площадку для торговли товарами, конкурирующую с Яндекс.Маркетом, на которой продаются товары, на которых компания не специализируется.В 2018 году она начала проект по сбору и переработке старых батареек, установив в магазинах специальные контейнеры в виде батареек Duracell.В 2019 году совместно с SAP была представлена концепция «умного» магазина в рамках долгосрочной стратегии развития ONE-retail, которая предполагает выход из бизнеса в онлайн, а семейные магазины будут действовать как центры эмиссии и пользовательского опыта, которые позволят людям полностью протестировать и оценить продукт и принять решение о покупке.Первыми в России совместно с дистрибьютором RDC Group запустили категорию носимых устройств - модные смарт-часы.В декабре 2019 года стоимость акций М.Видео достигла пика. На пике роста акции продавались по 579,9 рубля за штуку. Рост стоимости акций произошел на фоне планов компании выплатить дивиденды в размере 5,99 млрд. рублей.Бизнес-стратегия «М.Видео» построена на трех составляющих (рис. 1).
Бизнес-модель
Многоканальность
Омникальность
One Retail
Расширение традиционной розничной сети за счет интернет-магазина и колл-центра
Увеличение географии онлайн-бизнеса и развитие онлайн-сервиса
Выравнивание ассортимент, цен и подходов к продажам онлайн и оффлайн
Развитие онлайн-маркетинга
Единая цифровая розничная среда
Единое видение клиента во всех точках взаимодействия с покупателями
Решения на основе мобильного интернета, технологий
Рис. 1. Стратегия бизнеса «М.Видео»Стратегическими целями группы «М.Видео» до 2022 г. являются следующие:- повышение доли рынка до 30%;- достижение показателя EBITDA (маржа) > 6%;- получение статуса лучшей сети по «покупательскому опыту».Задачами в бизнес-стратегии являются:1.Достижение уникального сервиса и рыночного позиционирования:- высокая узнаваемость бренла;- единственный игрок с покрытием всех клиентских сегментов и розничных форматов;- до 76% удовлетворенность клиентов;2.Омникальнось и эффективность:- омникальность и бесшовный сервис онлайн и оффлайн продаж;- самые популярные сайты сегмента «Бытовая техника»;- единственная на рынке кредитная онлайн-платмоформа;- магазин как инструмент онлайн-продаж;- модель бизнеса, не требующая инвестиций в активы.Цель стратегии «М.Видео» — укреплять свои позиции в качестве лидирующего бренда Группы, наиболее известного и надёжного ритейлера на российском рынке бытовой, цифровой и игровой техники. Увеличение доли рынка «М.Видео» будет происходить за счёт расширения аудитории, развития онлайн-бизнеса, предоставления лучшего ассортимента в среднем ценовом сегменте и в сегменте премиум-класса, а также за счёт повышения качества обслуживания через внедрение цифровых технологий, экосистем и реализации концепции ONE RETAIL.Ключевые показатели:- число магазинов – 480 ед. более чем в 220 городах России;- 59 магазинов – не находятся в аренде;- покрытие рынка онлайн-продаж в городах присутствия – 100%;- открытие каждой новой точки продаж увеличивает посещаемость онлайн-платформы в районе открытия в среднем на 10-15%.На рис. 2 представлены данные чистого оборота группы «М.Видео».Рис. 2. Чистый оборот группы «М.Видео» в 2018-2019 гг., с НДС, в млрд. руб.Консолидированная выручка Группы увеличилась в 2019 году на 62,0% по сравнению с 2018 годом – до 321,1 млрд руб. – на фоне сильного роста продаж сопоставимых магазинов, увеличения онлайн-продаж, а также за счёт приобретения сети «Эльдорадо».
Консолидированная валовая прибыль увеличилась на 69,0%, до 78,6 млрд руб.; валовая маржа улучшилась на 1 п. п. год к году (до 24,5%) по итогам 2019 года, в основном в связи с эффективным управлением ассортиментом и товарными запасами, а также ростом доли цифровых товаров в продажах Группы.Приобретение ООО «ЭЛЬДОРАДО» в 2018 году привело к глубокой трансформации российского рынка потребительской электроники, положив начало его консолидации. В результате создания Группы «М.Видео – Эльдорадо» в России впервые появился игрок, входящий в число 10 крупнейших розничных публичных продавцов потребительской электроники в мире. В августе 2018 года Группа продолжила консолидацию рынка благодаря приобретению российского бизнеса «МедиаМаркт».Эффективная интеграция двух лидирующих брендов на рынке стала ключевой стратегической и управленческой задачей минувшего года. В рамках достижения данной цели Компания сформулировала подход, основанный на трёх ключевых принципах:- создание единого юридического лица, управляющего двумя сетями;- применение лучших практик на основе единой бизнес-модели «М.Видео»;- сохранение и развитие «М.Видео» и «Эльдорадо» как двух ведущих брендов на российском рынке.Приоритетом Группы является дальнейшее применение на бренде «Эльдорадо» успешной бизнес-модели и лучших практик «М.Видео» в сферах управления товарными запасами и ассортиментом, взаимоотношений с поставщиками, арендаторами и другими контрагентами.В 2018 г. Группа осуществила перезапуск операционной бизнес-модели «Эльдорадо» на основе единой компании. В частности, были реализованы оптимизация ассортимента «Эльдорадо» за счёт вывода из него непрофильных категорий, не относящихся к бытовой технике и электронике, расширение предложения цифровых товаров, а также проект перевода «Эльдорадо» на омниканальную модель (унификация ассортимента, маркетинга и ценовой политики в интернете и офлайн, развитие интернет-сайта) на основе опыта «М.Видео». Кроме того, в рамках «Эльдорадо» была запущена платформа кредитного брокера (аналог платформы m_credit, действующей в «М.Видео»): в результате сеть «Эльдорадо» получила преимущества от обмена передовыми практиками с конкурентом, что также справедливо для «М.Видео».Таким образом, в рамках бизнес-модели «М.Видео» сегодня можно отметить следующие направления, которые дают конкурентные преимущества:
1.Есть охват и среднего, и премиум-сегмента;2.Руководство готово платить за неординарный клиентский опыт;3.Сервис компании «М.Видео» имеет высокую ценность технологичности.4.Широкий охват, присутствие во всех крупных городах РФ.5.Расположение отличает первоклассностью (в крупных торговых центрах).6.Сами магазина – крупные, с премиальным дизайном.Увеличить показатели деятельности возможно за счет следующих действий:1.Выстраивание долгосрочных отношений с клиентами и поставщиками.2.Активное внедрение экосистемного подхода.3.Полная реализация кадрового потенциала.4.Успешная долгосрочная программа лояльности.5.Активация простых услуг по базовой стоимости.6.Перезапуск бизнес-модели к омникальной модели7.Активное кредитование клиентов.8.Реализация проектов: «One Retail», «Сделка здесь и сейчас», «m_mobile».Другой вариант повышения доходности – «бросить» все силы на реализацию инновационных проектов:1.С 2019 г. Группа начала работу над новой масштабной программой цифровизации процессов фронт- и бэк-офиса с целью создания нового клиентского опыта, увеличения выручки и снижения операционных затрат. В рамках программы собраны крупные проекты в таких сферах, как логистика, финансовый менеджмент, HR и другие, отобранные совместно с консультантами KPMG. Программа рассчитана на срок до трёх лет; в её рамках планируется реализовать до 50 проектов.2.Группа внедряет гибкие цифровые рабочие места сотрудников как в центральном офисе, так и в магазинах розничной сети. В частности, более чем для 800 сотрудников центрального офиса персональные компьютеры заменены «тонкими клиентами» – виртуальной машиной, интегрированной с облачным хранилищем данных, то есть имея ноутбук и интернет, сотрудник может получить доступ к своим рабочим документам в любом месте. Данный подход обеспечивает мобильность персонала и предоставляет возможность быстро собирать оперативные команды под конкретные задачи.3. В 2018 г. Группа «М.Видео – Эльдорадо» сформировала центр компетенций в области аналитики данных и машинного обучения – Digital Retail Data Science Centre. Основная функция подразделения – разработка и внедрение математических алгоритмов в бизнес-процессы Группы – маркетинг, онлайн-продажи, логистику и управление персоналом. Группа рассчитывает, что технологии, основанные на анализе данных, позволят сократить операционные расходы и смогут принести до 5 млрд. руб. дополнительного оборота в среднесрочной перспективе.