Практическое задание №4

Студент: Зайцева Екатерина Михайловна

Преподаватель: Тарновская Ирина Юрьевна


Задание 1

1. Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.

2. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации? Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов. Покажите разницу между функциональным конфликтом и дисфункциональнальным. Выскажите свое отношение к искусственному стимулированию конфликтов, с целью избежать застоя в коллективе.

1.Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер должен понимать природу конфликта, уметь разрешать его. Самым первым действием менеджера в управлении конфликтом является изучение причин его возникновения.  
Конфликты делят на следующие группы:

• внутриличностные (из-за противоречий между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);

• межличностные (на профессиональной, социальной или эмоциональной почве);

• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т. д.);

• конфликты типа «личность — группа» (конфликты личности с группой);

• конфликты типа «группа — группа»;

• внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности);

• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).

Классификация причин конфликтов:

• 
  неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
  
• 
  различия в представлениях и целях;
  
• 
  плохо структурированные задачи, цели в работе;
  
• 
  различия в манерах и стилях поведения и руководства;
  
• 
  возрастные проблемы взаимоотношений («проблема отцов и детей»)
  
• 
  половые (гендерные) проблемы взаимоотношений;
  
• 
  этнические и межнациональные проблемы взаимоотношений;
  
• 
  проблемы взаимоотношений лиц с различным уровнем образования и культуры;
  
• 
  неправильно выбранные коммуникации во взаимоотношениях;
  
• 
  неправильная ориентация руководителей (с доминированием только на задачи или только на человека);
  
• 
  организационные факторы.
  

---

Существуют структурные и межличностные методы разрешения конфликтов. Структурные методы применяются, когда конфликт имеет сложную многофакторную природу, проявляемую не только на уровне индивидов, но и на уровне всей организационной системы.

Структурные методы разрешения конфликтов можно классифицировать следующим образом:

• 
  методы приказного порядка;
  
• 
  методы разъединения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда;
  
• 
  изменения рангов/должностной иерархии оппонентов;
  
• 
  изменение организационной структуры, технологии планирования, выполнения работ и контроля;
  
• 
  методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых средств и материальных средств);
  
• 
  методы объединения участников конфликта;
  
• 
  административные методы с использованием интеграционных механизмов (введения заместителей, кураторов, координаторов, специальных подразделений).
  

Межличностные методы используются в случаях, когда источники и причины конфликта находятся в человеке, а не в организационной или финансовой системе организации. Суть модели в том, что в зависимости от соотношения мер собственного интереса и интереса другой стороны человек может выбирать одну из пяти стратегий взаимоотношений: сознательно уходить от конфликта, пытаться сглаживать конфликт, принуждать оппонента встать на свою сторону, пытаться разрешить проблему через сотрудничество, искать компромисс.

Межличностные методы преодоления конфликтов:

• 
  разъединение участников;
  
• 
  психологическая перестройка;
  
• 
  организация встреч конфликтующих сторон, оказание помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
  
• 
  постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
  
• 
  выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
  
• 
  обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.
  

---

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон.

Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов должен начинаться с выработки общей концепции переговоров, основывающейся на учете всех интересов участников. На основе этого менеджером составляется картина интересов, на которой отражается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких-либо пересечений.

В результате формируется проблема и несколько приемлемых вариантов ее решения. В числе этих вариантов каждая сторона определяет для себя наихудший и наилучший момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений другой стороны. После создания организационных условий переходят к позитивному изложению собственных взглядов сторон. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оценка, т.е. анализ результатов переговоров.

Выбор способа разрешения межличностного конфликта зависит от индивидуальных качеств сторон, их потенциалов и целей, мотивации, способности видеть проблему в долгосрочной, а не краткосрочной перспективе. Осознание вариативности решения межличностной проблемы дает человеку шанс не допустить непоправимых ошибок и выйти из конфликта с минимальными потерями.

2.  Коллектив – это большая семья, основная цель которой эффективная работа на благо организации. В этой семье приходится сосуществовать людям абсолютно разных характеров и темпераментов. Естественное, со временем это приводит к конфликтам. Но, иногда бывает так, что предконфликтная ситуация затягивается, отношения между членами коллектива становятся чисто формальными или даже враждебными. Чтобы разрядить ситуацию, опытный лидер должен что-то предпринять. Иначе плохие отношения между работниками обязательно отразятся и на качестве выполняемой ими работы.

В таких ситуациях есть один из способов решить проблем – стимулировать конфликт. Формы стимулирования конфликта должны быть щадящими. Не стоит настраивать подчиненных так, чтобы они признавали в других лишь врагов.

Конкуренция внутри коллектива хороша лишь в пределах допустимого. Люди учатся адаптироваться в новых условиях, учатся договариваться и учитывать интересы других. Однако это действует только тогда, когда руководитель избрал верную тактику, во-первых; и, во-вторых, если он сам является хорошим социальным лидером, а не номинальным.

---

Позитивные последствия конфликта:

В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

---

стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

выработка у участников конфликта умений и навыков безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Функциональный конфликт ускоряет процесс решения проблемы, направлен на поиск вариантов ее преодоления, в его сути лежит именно противоречие, которое возникло в процессе деятельности. Поиск причины функционального конфликта улучшает качество процесса принятия решения, заставляет оценить эти решения, учесть предложения, нуждающиеся в обсуждении. Функциональный конфликт помогает выйти эмоциям, способствует осознанию общности и приводит к объединению единомышленников (проблема может быть 

---

Смотрите также файлы

• Орден Красной Звезды орден Красной Звезды учрежден постановлением Президиума цик ссср от 6 апреля 1930 года за личное мужество и отвагу в боях, отличную организацию и умелое руководство.ppt

• Составьте из слов деформированное предложение.docx

• Инструкция Изучите материалы лекции, методические рекомендации и интернетресурсы по теме.docx

• Лабораторные работы Подготовка к моделированию.doc

• Принятие христианства. Культура Киевской Руси.docx