Файл: Управление женским коллективом (Понятие и особенности женского трудового коллектива).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 602
Скачиваний: 3
Социально – психологические методы базируются на социальных и психологических принципах управления, что позволяет выделить в их составе социальные и психологические методы управления. Социальные методы управления — это способы воздействия на социальные интересы членов коллектива в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера[10]
Особенностью этих методов является их общность, поэтому они могут быть использованы в повышении задачи повышения сплоченности женского коллектива. Классификация социальных методов управления, которые могут быть использованы при управлении женскими коллективами, проведена в Приложении 1[11].
Психологические методы управления — это способы регулирования взаимоотношений в коллективе с целью формирования благоприятного психологическою климата, который является одним из ключевых факторов удовлетворенности трудом в женском коллективе. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух.
Эффективное применение социально – психологических методов управления в женском коллективе возможно толь при условии его детального изучения, определения характера взаимоотношений и состояния психологического климата.
Конфликты в женском коллективе – это достаточно частое явление. В женских коллективах возникают различные типы конфликтов. В зависимости от источника возникновения это могут быть как объективные, так и субъективные конфликты. Особенность развития таких конфликтов состоит в том, что, возникая нередко по субъективным причинам, они очень быстро приобретают организационный характер, в конфликт вовлекаются новые участники. По составу конфликтующих сторон в женских коллективах более распространены межличностные конфликты, которые с течением времени могут приобретать характер межгрупповых.
Чаще всего конфликты в женском коллективе возникают как скрытые, но в процессе своего развития приобретают открытый характер. Они возникают спонтанно, но в силу ряда особенностей женского характера, таких как склонность к сочувствию, приоритетность неформальных контактов, эмоциональность, по инициативе одного или нескольких участников конфликта, они могут достаточно быстро распространиться в организации.
В силу особенностей своего развития конфликты в женских коллективах чаще всего носят деструктивный характер, что препятствует формированию организационного поведения и отрицательно влияет на результативность труда персонала. В связи с этим конфликтами в женском коллективе необходимо эффективно управлять.
В силу того, что женщинам в большей степени, чем мужчинам присущи такие черты характера, как высокая эмоциональная чувствительность, ориентация на личные моменты, чувствительность, женщины горазда больше подвержены стрессам. Отрицательные последствия стрессов выражаются в том, что они могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие в свою очередь приводит к утомлению, чувству опасности, ослаблению умственных способностей, пассивному отношению к работе, снижению уровня организованности, нарушению трудовой дисциплины. В свою очередь это может привести к экономическим потерям в организации из-за снижения качества работы, роста текучести кадров.
Профилактика стрессов, снижение уровня стрессоустойчивости также является одной из главных задач, которые должны быть решены в процессе управления женским коллективом.
Для работников в преимущественно женских коллективах целесообразно составлять индивидуальные программы нейтрализации стрессов, проводить семинары, обучать технике поведения в стрессовых ситуациях, проводить работу по выявлению индивидуальных стрессов.
Частота возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций в женских коллективах непосредственно зависит от состояния социально – психологического климата в ней, который зависит от взаимоотношений между сотрудниками коллектива и отношения участников коллектива к труду. Психологический климат женского коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. Женщины, чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату и стремятся работать в комфортной для себя обстановке.
Если в коллективе неблагоприятный социальный или моральный климат, высокая текучесть кадров, прогулы, жалобы и срывы сроков сдачи работы, то вопрос взаимоотношений нужно выдвигать на первый план. В связи с этим руководитель всегда должен обращать внимание на следующие факторы: подбор сотрудников, их заинтересованность в результатах работы, условия труда, авторитет руководителя в коллективе. Контролируя данные факторы, руководитель может целенаправленно влиять на социально – психологический климат, способствуя его улучшению.
Одна из основных проблем, с которыми часто сталкиваются руководители женских коллективов состоит в недостаточно эффективном использовании рабочего времени. В силу приоритетности межличностных отношений в женских коллективах достаточно часто часть рабочего времени уделяется неформальному общению, что может привести к нерациональному использованию рабочего времени и соответственно недостаточно эффективному выполнению профессиональных обязанностей. Во избежание развития такой ситуации в женских коллективах необходимо поддержание трудовой дисциплины.
Данная задача решается посредством разработки и обеспечения контроля за соблюдением локальных нормативных актов, таких как Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции. Также действенной в данной ситуации является система премирования (депремирования) работников, которая побуждает к соблюдению трудовой дисциплины.
Управляя работой женского коллектива, руководитель не должен выражать явных симпатий кому-то одному во избежание завистливых настроений, мешающих рабочему процессу.
В управлении женским коллективом при преобразованиях рабочего процесса важно признать необходимость эмоциональной окраски происходящего, детальное описание результатов, конкретные выгоды сотрудников. Эмоциональная составляющая при работе в женском коллективе играет не последнюю роль. Нужна моральная поддержка с установкой веры в ее силы и возможности: у тебя получится, ты справишься, только ты сможешь, мы поможем. Если сотрудница блестяще справилась с поставленной задачей, то закрепите успех. Одобрение и публичное признание заслуг в работе корпорации — это один из главных мотиваторов повышения качества работы в женском коллективе. Перед руководителем стоит сложная задача: нужно уметь оказать внимание, соучастие и уважение каждой своей сотруднице.
Это занимает много времени, но является мощным инструментом для поддержания в рабочем тонусе своего коллектива, позволяет отслеживать все негативные процессы и вовремя их искоренять. При спорных вопросах, возникающих в процессе руководства женским коллективом, рекомендуется обращаться к самим сотрудницам.
Руководителю в женском коллективе важно выработать определенную линию поведения и придерживаться ее[12]. Авторитет, уважение – вот чувства, которые должны испытывать к вам сотрудники. Необходимо правильно выстроить дистанцию отношений: соблюдение вашими работниками субординации, отсутствие панибратства. Женский коллектив отличается от мужского тем, что на рабочем месте сразу начинает «наводить красоту и уют»: подарочные кружки с надписями, забавные мягкие игрушки, сувенирчики-магнитики. Выглядит все это по-домашнему мило и симпатично, но… не поддерживает, а мешает стилю и имиджу вашего салона. Следует строго следить за соблюдением порядка на рабочих местах. Заведенная униформа вызывает много споров и нареканий.
2. Прочитайте кейс, определите причины проблем и разработайте программу по решению их в данных магазинах, обоснуйте каждый шаг Вашей программы
Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.
Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.
Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:
- Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.
- Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
- Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
- В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.
Ответ:
Мотивация персонала торговли снижается в тот момент, когда сотрудники уже имеют достаточные знания и навыки работы с людьми. И именно в эти момент им необходима личная мотивация руководителя, отмечать его профессиональные успехи, поддерживать инициативы по совершенствованию рабочего пространства и размещению товара, заручаться поддержкой при внедрении изменений.
В качестве мероприятий, способствующих устранению выявленных недостатков и совершенствованию системы нематериального стимулирования повышения мотивации можно предложить следующие:
Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;
Клиенториентированность как важный фактор эффективной работы торгового персонала с покупателями - в этом случае также есть пути мотивации сотрудников ».
Многое здесь зависит от мотива выбора профессии продавца: если человек приходит в профессию торгового работника по призванию, то это будет способствовать быстрому овладению необходимыми умениями и навыками, росту профессионализма. Для такого человека самое главное – быть полезным обществу. Задача руководителя, прежде всего, поддерживать это чувство и показать сотруднику его значимость.
В этом направлении могут быть полезными конкурсы профессионального мастерства и конкурсы типа: «Лучший продавец». В таких конкурсах важно уделить внимание именно мнению покупателей, собирать их отзывы и рекомендации. Возможно, использовать метод голосования или опроса покупательского мнения. Только необходимо сделать награждение настоящей церемонией, чтобы сотрудники видели корпоративную культуру, поддерживающую ценности любви к людям, клиентоориентированности, взаимоподдержки и уважения.
Также можно разработать программы под названием «Чемпион», в рамках которой награждения будут осуществляться по следующим номинациям.
- «Молодец!» — в этой категории могут принять участие как отдельные сотрудники, так и целая команда. Обычно награждаются те работники, которые достигли результатов, превосходящих ожидания.
- «Функциональная награда» — индивидуальная или командная номинация, победителями в которой становятся те участники, которые внесли значимый вклад в работу своего отдела.
- «Кросс-функциональная награда» специально создана для поощрения успешных кросс-функциональных команд (групп сотрудников из различных подразделений), сформированных для работы над определенным проектом. Подобные инициативы способствуют улучшению координации между отделами, поиску креативных решений и внедрению новых форм работы.
- «Лучший сотрудник года» — это звание получает тот, чьи достижения повлияли на финансовый или организационный результат одного отдела или компании в целом.
- «Кубок чемпионов» получает команда отдела продаж за достижение максимального перевыполнения годового плана.
Победителям в каждой номинации вручаются памятные призы, дипломы.
Такая система поощрения сотрудников будет способствовать формированию сплоченной и мотивированной команды единомышленников, которые гордятся работой, строят карьеру внутри компании и с удовольствием рекомендуют работу своим друзьям и знакомым.
Поддержание мотивации этого направления, также может помочь акция «Тайный покупатель», это особый вид работы, где сами покупатели могут оценить профессионализм и стремление помочь покупателю.
Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.
Суть такого метода заключается в том, что раскрывается внутренний потенциал и приводится в действие система мотивации каждого отдельного сотрудника: