Файл: Управление женским коллективом (Понятие и особенности женского трудового коллектива).pdf

- создание мотивирующего и объединяющего стиля поведения, который стимулирует инициативность персонала;

- эффективное использование потенциала сотрудников;

- увеличение производительности труда и возрастание конкурентоспособности, соответственно;

- осознание персоналом того, что цели организации являются их личными.

Для эффективной интеграции коучинга в организацию целесообразно использовать пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов рисунок 1.

Процесс коучинга проходит ряд этапов:

1) определение целей и задач проведения коучинга;

2) выявление потенциальных возможностей сотрудников (индивидуальная и коллективная диагностика, сильные и слабые стороны);

3) разработка стратегии управления для достижения конкретной цели и поставленной задачи;

4) коуч-менеджер активизирует генерацию идей относительно возможностей, путей решения задач, достижения целей;

5) создание бизнес-плана.

Коучинг - это процесс систематического взаимодействия руководителя-коуча и подчиненного с целью раскрытия внутреннего потенциала последнего и получения максимально возможного эффективного результата.

В процессе проведения корпоративного обучения руководящий состав познакомится с методологией системного коучинга, технологиями достижения результатов с помощью коучинга. Владение методикой коучинга поможет в работе с подчиненными, предоставит возможность в краткой беседе проработать задачи, стоящие перед сотрудниками. Так, например, 1-2 вопроса в коучинговом стиле помогают повысить мотивацию у персонала.

Рисунок 1. Пошаговая методика внедрения коучинга

В качестве индикатора эффективности коучинга в корпоративную культуру может, служит знание сотрудников о коучинге и регулярное его применение при решении задач.

Для снижения текучести кадров ввести небольшую надбавку за выслугу лет.

Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы, это заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения.

Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности:

-привлечение покупателей,

-поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг,

---

-реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам и другие.

Это будет способствовать получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров.

Ключевые показатели эффективности должны включать в себя все критерии, по которым оценивается работа конкретной категории сотрудников. Это могут быть как количественные показатели (объем продаж или выручки, размер прибыли и т.п.), так и качественные (повышение качества обслуживания, соблюдение единых стандартов работы персонала и т.п.).

Следует отметить, что наличие качественных показателей является обязательным, так как не всегда можно оценить эффективность трудовой деятельности только по достижению количественных показателей. При этом ключевые показатели эффективности должны быть измеримы, и измеряться по одной схеме.

Как правило, для каждой категории сотрудников выбирают от трех до семи показателей, по которым оценивается трудовая деятельность конкретного работника и определяется размер его вознаграждения. Такой подход обладает сильным стимулирующим эффектом, так как доход работника зависит от того, какой вклад в достижение целей предприятия он внес. Поэтому, как уже отмечалось, показатели эффективности конкретного сотрудника должны коррелироваться с целями предприятия в целом.

При таком подходе размер премии, получаемой работником, будет тем больше, чем больше превышение плановых значений по всем показателям эффективности. Соответственно, если плановые значения показателей эффективности не достигнуты, размер премии будет уменьшаться. Таким образом, будет достигнуто объединение принципов поощрения и наказания сотрудников в одной системе стимулирования персонала.

Суть метода заключается в том, что для каждого показателя определяется градация его выполнения и соответствующие ей значения поправочных коэффициентов. Итоговый поправочный коэффициент находится по формуле 1.

Итоговый коэффициент = К₁ х …х К_N, (1)

где К_i – поправочные коэффициенты по отдельным показателям эффективности.

Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельному показателю при высоких достижениях по большинству показателей, с другой стороны, при низких результатах по всем показателям «наказание» усиливается.

---

Размер вознаграждения сотрудника определяется путем умножения итогового коэффициента на размер базового вознаграждения:

Итоговое вознаграждение = Итоговый коэффициент х Базовое вознаграждение (2)

Для расчета заработной платы торгово-оперативного персонала мы предлагаем использовать пять показателей эффективности: выполнение плана по выручке, знание товара, выкладка товара, качество обслуживания клиентов, исполнительская дисциплина.

Таблица 1

Схема расчета заработной платы торгово-оперативного персонала в»

Показатель		Размер показателя в рублях			Условное обозначение
1		2			3
Фиксированная часть – оклад					О
Премиальная часть - % от прибыли отдела					П
Коэффициенты
Показатели эффективности	Степень достижения		Значение	Коэффициент
Выполнение плана по выручке	<75%		0	К1
	75-94%		0,8
	95-104		1
	105-114		1,2
	≥115		1,4

Продолжение таблицы 1

Знание товара	Только товары непосредственного отдела	1	К2
	Товары групп родственных отделов	1,2
	Не менее 90% товарных групп	1,4
Выкладка товара	Стенды грязные, товар стоит не ровно, частично отсутствуют ценники	0,7	К3
	Товары выставлены ровно, ценники частично отсутствуют	0,9
	Стенды чистые, товары выставлены ровно, присутствуют ценники на весь товар	1,1
Качество обслуживания клиентов (конфликтные ситуации)	Более 5 раз в месяц	0,5	К4
	От 3 до 5	0,8
	От 1 до 2	1
	отсутствуют	1,2
Исполнительская дисциплина	Нет нарушений	1	К5
	Есть нарушения	0,8
Зарплата=О+П*К1*К2*К3*К4*К5

---

Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли), позволит стимулировать работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей.

Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки, магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастными к этому имени магазина.

Соревнование бригад продавцов, работник ощущает себя членом команды

Применение информационных систем может существенно облегчить решение данной задачи - необходимо внедрить на предприятии программу «1С: Зарплата и управление персоналом 8».

Подсистема данной программы управления мотивацией позволяет:

• формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий;
• вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы.

В подсистему входят:

• справочник показателей схем мотивации;
• универсальный набор способов расчета (формул для расчета);
• план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;
• интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, серьезной проблемой для исследуемого предприятия является высокая текучесть кадров, которая значительно превышает установленные нормативы и негативно влияет на финансово-хозяйственную деятельность предприятия..

Причиной высокой текучести кадров является неэффективная система стимулирования труда.

Следовательно, необходимо принципиально пересмотреть систему стимулирования труда. Нами рекомендована система оплаты труда с применением коэффициентов эффективности, предложены дополнительные опции для социального пакета сотрудников и более активное использование приемов морального стимулирования.

С целью совершенствования системы мотивации было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

4 Внедрение система оплаты труда на основе ключевых коэффициентов эффективности;

---

5. Введение дополнительных опций в социальный пакет сотрудников;

6. Активное использование приемов морального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление женским коллективом представляет собой достаточно сложный процесс. Помимо организации и контроля за выполнение профессиональных обязанностей подчиненных, руководитель в таких коллективах должен уделять большое внимание социально – психологическим аспектам управления, взаимоотношениям в коллективе, состоянию социально психологического климата.

Такое управления может быть эффективным, если в ходе его осуществления будет учтены основные особенности женского коллектива, порядок формирования отношений между его участниками, обеспечено эффективное сочетание экономических и социально – психологических методов управления.

Решение проблем управления женским коллективом, достигается за счет сочетания «женского эффекта» и проблем общего менеджмента. Из основных проблем общего менеджмента можно выделить следующие критерии: недозагрузка сотрудников; отсутствие обратной связи между сотрудницами и руководителем, а также между самими сотрудницами.

Женские эффекты (слезы, обиды, сплетни) обычно развиваются в коллективах, в которых доля женщин составляет больше 70%. С учетом изложенного, выстраивание отношений для решения вопросов в женском коллективе, должно быть, как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива. Нестабильность в женском персонале вызывает значительные экономические потери для организации, кроме этого, проблема кадров создает организационные, технологические и психологические трудности.

Таким образом, с целью совершенствования системы мотивации было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

Расчет экономической эффективности продемонстрировал прирост всех показателей деятельности, а именно выручки, прибыли от продаж и чистой прибыли, а также рентабельности продаж и рентабельности имущества

Таким образом, на исследуемом предприятии целесообразно принципиально пересмотреть систему стимулирования персонала. С этой целью предприятию рекомендованы следующие мероприятия:

---