Файл: Акцентуированные черты личности руководителя: особенности управления персоналом (Акцентуации личности и их роль в профессиональной деятельности).pdf

Так же демонстративный тип присущ к такому руководителю, ведь ими движет стремление к лидерству и потребность в признании.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Акцентуация - это чрезмерно выраженное преобладание одной из черт характера. Неважно, насколько человек развит как личность, но он кажется необычным для окружающих. Автор концепции акцентуации характера – Карл Леонгард, немецкий психиатр. Ему принадлежит термин «акцентуированная личность», а советский психолог А.Е. Личко уточнил, что личность – слишком широкое понятие, поэтому понятие акцентуаций лучше относить к характеру человека. Классификация акцентуаций личности — это классификация не патологий, а крайних вариантов нормы. При благоприятном развитии акцентуированные личности могут обладать намного большим творческим потенциалом, чем неакцентуированные, — надо только направить его в нужное русло.

Личные качества руководителя - это понятие, которое включает в себя широкий спектр характеристик. Тут и моральная сторона, и психическое здоровье, и мировоззрение. Одной из самых важных сторон характера руководителя является наличие лидерских задатков. Сегодня лидерство является очень ценным личным капиталом. В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках, существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой. Прежде всего нужно отметить, что далеко не каждая акцентуированная личность может быть выдвинута на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными. Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения постоять за себя также нежелательно назначение на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации.

Список использованных источников

1. Викулина О.В.: Теория и практика психологии управления. - М.: Владос-Пресс, 2017
2. Демидова Г.В.: Управленческая психология. - М.: Академия,
3. Зеер Э.Ф.: Психология профессионального образования. - М.: Академия, 2016
4. Горбунова М.Ю.: Кадровый менеджмент и психология управления. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2015
5. Горчакова В.Г.: Золотая рыбка не может быть на посылках. - М.: Управление персоналом, 2015
6. Ильин Г.Л.: Социология и психология управления. - М.: Академия, 2015
7. Иваненко О.Г.: Психология управления. - Златоуст: ФотоМир, 2017
8. Иванилов И.Ю.: Тренинг "Эмоциональная компетентность в бизнесе". - СПб.: Речь, 2016
9. Евтихов О.В.: Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2015
10. Карпов А.В.: Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2016
11. Лебедев-Любимов А.Н.: Психология в маркетинге. - СПб.: Питер, 2015
12. Маклаков А.Г.: Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2017
13. Мананикова Е.Н.: Психология управления. - М: Дашков и К, 2016
14. Никуленко Т.Г.: Психология менеджмента. - Ростов н/Д: Феникс, 2016
15. Островский Э.В.: Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2017
16. Полукаров В.Л.: Психология менеджмента. - М.: КНОРУС, 2016
17. Панкратов В.Н.: Счастье быть собой. - СПб.: Питер, 2018
18. Пызин В.А.: Профессиональный выбор и отбор персонала управления. - Тверь: Алексей Ушаков, 2017
19. Рамендик Д.М.: Управленческая психология. - М.: ФОРУМ, 2015
20. Руденко А.М.: Управленческая психология. - Ростов на/Д: Феникс, 2018
21. Розанова В.А.: Психология управления . - М.: Альфа-Пресс, 2015
22. Смирнов В.Н.: Психология управления персоналом в экстремальных условиях. - М.: Академия, 2015
23. Самыгин С.И.: Психология управления для студентов вузов. - Ростов н/Д: Феникс, 2016
24. Щербатых Ю.В.: Психология предпринимательства и бизнеса. - М.: Питер, 2017

Ответ на кейс

Ситуация вполне нормальная: вероятно, что люди относятся к новому генеральному директору с предубеждением. Это ясно из предложения «После ухода предыдущего обстановка в компании накалилась, слухи и самые невероятные прогнозы плодились с фантастической скоростью, поэтому явления нового первого лица все ждали с нетерпением». В командах такое часто происходит: привыкнув к предыдущему управленцу, к новому относятся с явным и нескрываемым предубеждением.

В кейсе у директора либо возникла защитная реакция, когда он своими полномочиями пытается всем показать, кто хозяин положения, либо владельцы (акционеры) компании ему дали именно такую установку и некоторую информацию о топ-менеджерах и он пытается их «ломать».

В этой ситуации роль HR-директора весьма важна: ведь нужно не нарушить баланс в руководстве компании, не потерять важных топовых управленцев и сделать так, чтобы авторитет генерального директора вне зависимости от личности этого директора не пошатнулся.

HR-директору необходимо четко выяснить для себя основные цели и определить алгоритм действий.

Цели для HR-директора должны быть следующие:

1. Предотвратить уход топ-менеджеров;
2. Дать время всем сторонам привыкнуть друг к другу;
3. Научить стороны слышать друг друга;
4. Способствовать созданию атмосферы доверия между сторонами.

Для достижения этих целей HR-директору необходимо: в первую очередь поговорить с каждым из топовых управленцев в отдельности и затем собрать всех вместе.

Отдельные встречи:

• Каждому отдельно дать понять его важность и значение для компании вне зависимости от личности руководителя.
• Каждому объяснить, что необходимо время для того, чтобы новый директор привык к команде.
• Каждому объяснить важность того, чтобы все разногласия остались внутри «топовой команды» − персонал об этом не должен знать.

Общая встреча:

1. Дать понять всей команде, что вместе они составляют силу.
2. Встретиться отдельно с новым директором компании и:
3. Вселить в него уверенность в том, что топ-менеджеры давно работают и наряду с большими заслугами и вкладом в успех компании, имеют огромный опыт, которым обязательно необходимо воспользоваться.
4. Подкинуть директору идею о том, что не помешало бы, например, встретиться с каждым из топовых управленцев наедине и предложить ему свою помощь в качестве посредника при разговоре.
5. Во время каждой встречи HR-директор должен участвовать лично и учувствовать в диалоге и способствовать налаживанию личного контакта
6. После встреч директора с каждым из топ-менеджеров, HR-директору необходимо также лично встретиться с каждой стороной, чтобы подчеркнуть положительные черты оппонента и создать позитивную атмосферу.
7. После проведения отдельных встреч предложить директору собрать всех топ менеджеров в каком-нибудь изысканном ресторане, чтобы за ужином усилить наладившиеся связи.