Файл: Психологические факторы влияющие на принятие решения.pdf

С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Крайнее проявление данного эффекта заключается в том, что в некоторых случаях группа не просто принимает более рискованное решение, чем каждый из ее участников в отдельности, а соглашается пойти на такой уровень риска, который предлагается самым рискованным членом группы. Это явление известно под названием эффект «потолка».

Эффект «социальной фасилитации». Он заключается в том, что в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве. Однако позднее было установлено, что это верно лишь наполовину. Как показали эксперименты, поведение людей в присутствии наблюдателей становится более уверенным и точным только при решении относительно простых и знакомых задач. Когда же требуется решить сложную задачу, то присутствие других людей «сковывает» и мешает. В этих условиях человек действует более точно и уверенно, если он работает один. Таким образом, феномен «социальной фасилитации» описывает влияние группы на качество индивидуальных действий и решений — группа облегчает правильное решение простых и затрудняет правильное решение сложных задач.

Вместе с тем дальнейшие исследования показали, что социальная фасилитация может приводить к обратному явлению — эффекту «социальной лености», который состоит в том, что в условиях коллективной деятельности личные старания и производительность каждого участника группы уменьшаются. Скорее всего, главная причина «социальной лености» — это разделение ответственности за конечный результат между всеми членами группы. Кроме того, в этих условиях люди не так ясно чувствуют и понимают связь между своими индивидуальными усилиями и общим результатом деятельности, что и приводит к снижению их активности.

Феномен «выученного диссонанса». Этот фактор возникает из-за того, что многие участники группы еще до начала обсуждения или в ходе коллективного решения проблемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение. Поэтому они как бы заранее предвидят, что в итоговом решении группы не будут учтены их индивидуальные предпочтения и, как следствие, это решение будет противоречить их личным интересам.

Подобная психологическая установка в дальнейшем закрепляется в сознании людей («выучивается»), что приводит к заметному снижению их творческой активности в процессе принятия коллективных решений. Вместе с тем феномен «выученного диссонанса» также может приводить к возникновению другого явления — «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Этот эффект состоит в субъективном завышении участниками дискуссии ценности и обоснованности своих собственных мнений и оценок и, напротив, в недооценке значимости и адекватности аргументов других членов группы.

---

Эффекты объема и состава. В процессе принятия коллективных решений часто наблюдается эффект объема, который состоит в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем. Как показывают исследования, величина этого оптимального объема непостоянна, но обычно лежит в пределах от четырех до восьми человек.

Таким образом, качество коллективных решений имеет нелинейную зависимость от числа лиц, участвующих в его подготовке и принятии: с увеличением объема группы качество решений возрастает, достигает максимального значения и затем начинает снижаться.

Причина этого состоит в том, что слишком малые группы, как правило, не обладают достаточной информацией и необходимым разнообразием мнений, чтобы принимать качественные решения. Напротив, в слишком больших группах очень сильно проявляются негативные эффекты межличностного взаимодействия, такие как поляризация риска, социальная леность, выученный диссонанс и другие, снижающие в итоге качество коллективных решений.

Вместе с тем установлено, что эффективность процесса принятия решений сильно зависит не только от количества участников, но и от состава группы. Как известно, группы, принимающие решения, могут быть «ровными» или различающимися по определенным признакам — возрасту, полу, профессиональному опыту, образованию, культурному уровню, служебному положению и т.д. Совокупность этих различий описывается как «однородность-неоднородность» группы. В связи с этим часто проявляется эффект состава, который заключается в том, что слишком однородные и слишком неоднородные группы обычно принимают менее удачные решения, чем группы, имеющие некоторую «оптимальную» степень однородности. Это объясняется тем, что в крайне неоднородных группах очень трудно совместить или хотя бы согласовать позиции участников из-за их сильных различий. С другой стороны, в полностью однородных группах на качество решений отрицательно влияет само сходство позиций, взглядов, установок, притязаний и личностных качеств их участников. Поэтому такие группы утрачивают необходимое разнообразие идей и мнений. Кроме того, именно однородность группы создает предпосылки для возникновения группового мышления.

1.3. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Сложность принятия управленческих решений определяется уровнем управления и типами решений. Выделяются рутинный, селективный, адаптационный и инновационный уровни, а также запрограммированные и незапрограммированные решения. Неправильное определение уровня и типа решения может приводить к перерасходу организационных ресурсов или к не достижению организационных целей.

---

В структуре управленческой деятельности руководителя можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля.

Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений.

Принятие решений справедливо признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для влияния на ход событий; руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей.

В связи с этим в рамках социальной психологии управления активно ведется поиск совокупности черт, свойств личности и характеристик поведения руководителя, от которых зависит успешность руководства. Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя.

При разработке управленческого решения, обнаруживается полная структура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровень действия, уровень собственно специальной деятельности.

Большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе.

В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая.

---

Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие руководители периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

- Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

- Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

- Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

- Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

- Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

- Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.).

Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер.

К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов (таблица 1).

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения	Руководители, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

---

Таблица 1 - Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, параметры мышления и прочее.

Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость, которые обладают своими характеристиками. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании.

Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств.

Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые.

---