Файл: Психологические факторы влияющие на принятие решения.pdf

К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

Существует модель преуспевающего руководителя которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений.

В этот набор входят: коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и так далее.

Существует теория, которая предполагает влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений (таблица 2).

Тип темперамента	Особенности подхода к управленческому решению
Холерический	Предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти каче­ства оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характери­зуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпро­миссностью.
Сангвинический	Имеют более спо­койный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и хо­лерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информацион­ными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают за­тратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализа­цию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уров­нем безопасности и обдуманности. При реализации своих реше­ний флегматики решительны и настойчивы. Они больше дове­ряют специалистам, чем информационным системам.
Меланхо-лический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрица­тельные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанно­стью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эф­фективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

---

Таблица 2 – Типы темперамента и особенности подхода

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого руководителя, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

2. КЕЙС.

2.1. ОБЩИЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ.

Организация продвижения «внутри» предполагает целый ряд возможностей, но также и значительное количество рисков и трудностей, предотвратить которые – задача HR-специалистов. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в информационных потоках и системах коммуникации.

Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить людям о достижениях компании, показать перспективы, и затем сказать о том, что рост предприятия сопряжен с усложнением коммуникаций, а это потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Важно подчеркнуть, что это ни в коем случае не означает усиления бюрократизации или снижения внимания руководства к людям. Далее стоит обозначить и довести до всеобщего сведения следующие меры (также они должны быть в письменном виде опубликованы на портале или информационной доске):

• введение стандартов решения вопросов, требующих взаимодействия «по вертикали» или с другими подразделениями. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации и избежать ситуаций, когда вопросы обсуждаются «через голову» непосредственного начальника, а также уточнить, решаются ли проблемы между отделами через их руководителей или самими сотрудниками напрямую;

• введение стандартов переписки по электронной почте (кому копировать сообщения, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);

• создание справочника «Кто есть кто в компании». Это важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться, во-вторых, в нем должно быть четко указано, решение каких вопросов предполагает обращение к тем или иным сотрудникам; 

• создание собственных средств массовой информации – электронной или печатной (изготовленной, например, на принтере) газеты, портала, информационной доски. Во внутреннем издании можно публиковать новости, сведения о планируемых событиях, пришедших новичках, заслугах и достижениях сотрудников и компании в целом;

---

• введение практики представления новых сотрудников с помощью рассылки всем информации о том, в какой отдел приходит новичок, кто он, каков его предыдущий карьерный путь, какие имеются достижения (эта мера особенно актуальна в период интенсивного расширения);

• организация ориентационного семинара. Обычно его проводит HR-специалист, но на него может приглашаться и высшее руководство, а также начальники основных служб компании. Цель – введение в корпоративную культуру предприятия, описание миссии, традиций, основных норм и правил. Такой семинар обычно сопровождается красочной презентацией истории и достижений организации, включает разъяснение основных бизнес-процессов, кейсы, которые позволяют понять ценности компании.

Профилактика конфликта «старички-новички». Как правило, данный конфликт коренится в обиде «старичков» на то, что они сами стартовали с гораздо худших позиций, а новички пришли «на готовенькое». Отчасти он вызван и некоторой «непризнанностью»: «Я – такой опытный, а занимаю ту же должность, что и только что пришедший. Я так много сделал для компании, а условия у нас одинаковые». Для профилактики этого конфликта можно применить комплекс мер, который успешно апробирован автором:

• руководитель компании на общем мероприятии должен подчеркнуть заслуги «старичков» и отметить, что именно благодаря их усилиям предприятие сейчас имеет возможность активно расти и расширяться (сделать это стоит непосредственно перед началом интенсивного развития);

• введение системы наставничества, предварительно организовав ее PR. В этой ситуации «старички» перестают чувствовать себя конкурентами по отношению к новичкам;

• привлечение «старичков» к проведению ориентационных семинаров, на которых они могли бы рассказывать, «как все начиналось»;

• на тренингах или корпоративных мероприятиях следует специально объединять «старичков» и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнавали друг друга и больше взаимодействовали.

Кроме того, стоит постоянно подчеркивать, что главное – это достижения и результаты, и что только совместная работа поможет всем прийти к еще большему успеху.

2.2. ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ.

Для оценки ситуацию руководителю необходима объективная реакция независимых лиц.

Хорошо информированные менеджеры и сотрудники, работающие на стратегических постах, вполне способны дать ценные советы о том, какие действия могут оказаться успешными и удачными.

---

Необходимость наличия независимого консультанта в данной проблеме очевидна. В этом случае без каких-либо побуждений, не испытывая чувства обязательства или вины перед старой подругой и не боясь «обидеть» перспективного сотрудника, в роли независимого советчика выступит специалист в сфере HR (полностью отражающий мнение автора, мое мнение).

Ответ специалиста: «Итак, в вопросе управления банковским делом выделяют три следующие основополагающие: стабильность, надежность, уверенность. Именно поэтому я считаю, что на должность Вашего заместителя следует назначить Елену Николаевну. Существуют еще несколько причин, сформировавших мое мнение. Во-первых, с самого начала наших с Вами рассуждений необходимо было определиться с целями и задачами данной должности. Очевидно, что сейчас Вам как руководителю не требуется найти «достойного приемника», а нужен человек, который примет часть Вашей работы на себя. Разделяя обязанности, вполне логично, что самую ответственную работу Вы будете выполнять сами, в то время как заместитель будет заниматься более рутинными, но тем не менее требующими внимания и высокой квалификации заданиями. Желательные качества Вашего заместителя должны быть следующими: опыт работы, высокая степень квалификации, ответственность, преданность делу и пунктуальность в выполнении заданий. Таким образом желательные, но необходимые качества второго кандидата (неординарность решений, высокая скорость выполнения заданий и т.д.) в данном случае не требуются. Далее хотелось бы отметить, что кроме перечисленных выше заместитель должен обладать еще одним немаловажным качеством – доверием начальника отдела. Мое же мнение сводится к тому, что Елене Николаевне можно доверять. Она уже проверена, перепроверена временем. Пятнадцать лет – срок немалый, и будь она натурой амбициозной давно уже нашла бы путь к более высокой должности (в Вашем отделе или на другом месте работы). Вам как руководителю будет спокойнее принять на должность своего заместителя человека, которого Вы знаете значительно больше, чем два года.

Теперь хотелось бы выразить мое отношение ко второй кандидатуре, Надежде. Надежда, без сомнения, талантливый работник, обладающий основными качествами успешного менеджера: компетентность, коммуникабельность, предприимчивость. Нет сомнений, в скором будущем она добьется своих целей. Вам же необходимо эти цели выявить и знать. Понаблюдайте за реакцией сотрудницы после оглашения Вашего решения. Рекомендую так же назначить Надежде премию или предпринять какие-либо другие поощрительные мероприятия с целью мотивации активных сотрудников. Ваши действия в руководстве отделом, в целом сформируют правильное решение»

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заключая работу, по итогам первого раздела можно выделить основной аспект, связанный с тем, что для начала определения имеющихся проблем в сфере организационного поведения и сложностей при принятии управленческих решений важно глубокое изучение психологических основ и особенностей личности. Для избегания проблем важно понимать причинно-следственные связи (например, холерический тип личности мало пригоден для решения проблем повседневного плана, характеризующихся монотонностью).

Так же был выведен не менее значимый аспект, связанный с ролью типа личности и ее темперамента, влияющий на стиль работы в общем и на скорость принимаемого решения, а также на такой психологический фактор, как скорость мышления. Важно при этом умело сочетать психологические, личностные и управленческие факторы, подбирая управленческий персонал так, чтобы он мог решать и экстренные задачи, и обычные.

По итогам второго раздела важной идеей выступает аспект, связанный с тем, что умелое принятие управленческих решений связано не только с профессиональными навыками, умениями и знаниями в данной сфере, но и с личностно-психологическими факторами, определяющими поведение отдельного человека. Немаловажным аспектом, который можно выделить в рамках данного раздела, это особенность, присущая современности – принятие решений в условиях нехватки времени. В данном случае просто невозможно рассмотреть основные причины, проанализировать последствия, требуется оптимально применять деловую и личностную интуицию. Но при этом следует подчеркнуть, что интуиция связана с полнотой предоставленных информационных данных по данному вопросу. Важно отметить, что как отдельная личность, так и группа своим поведением определяют темп движения организации и ее достижения и показатели и поэтому важно разрешить все конфликты и отдельные психологические влияния оптимальным путем и наилучшими способами. Важно подчеркнуть, что группировка принятия управленческих решений согласно оперативности связана с двумя группами – экстренно принимаемыми решениями и обычными, часто даже рутинными. И в данном аспекте как никогда важно знание психологических факторов, определяющих подход сотрудников к работе. Отметим также, что современные принципы управления предприятием, аспекты принятия решений связаны с множеством проблем, но при этом имеются и наиболее эффективные методы борьбы с ними, применяемые на практике, связанные с глубоким знанием психологии и управления. В заключение проведенной работы цель полагается достигнутой, задачи выполненными.

---