Файл: Понятие и социально-психологические методы управления.pdf

- развивать и поддерживать высокое качество руководства. Для чего необходимо выявить потенциальных и перспективных руководителей. Выявление лидерских качеств можно осуществить путем аттестации или используя многочисленные методики оценки руководителей. После выявления способных лидеров их необходимо оценить как высококачественные ресурсы и обеспечить их дальнейшее развитие;

- разрабатывать практическую стратегию, отражающуюся во всех аспектах управления человеческими ресурсами;

- осуществлять постановку задач и разработку мероприятий для их достижения. Данное направление управленческой деятельности является основой создания культуры, ориентированной на получение результатов;

- повышать интенсивность в работе. Управление показательной работой коллектива. Регулярная оценка деятельности подразделения при встречах руководителя и его начальника;

- стимулировать через поощрение лучших, наказание худших, выдвижение знающих и переводы или увольнения некомпетентных;

- правильно мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и осуществлять доброжелательный контроль. Это позволит, с одной стороны, сгладить острые углы и улучшить психологический климат в коллективе, с другой стороны - создать предпосылки для профессионального роста членов коллектива;

- осуществлять постоянную и целенаправленную работу по формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

Представим обозначенные направления в виде необходимых умений и действий руководителя и объединим их в Приложении 1.

Компетентность специалиста, умение быстро и эффективно решать проблемы клиента - фактор профессионального самосохранения. Поэтому важно повышать свое мастерство и квалификацию посредством самообразования в ходе практической деятельности, заимствования опыта у коллег, различными формами краткосрочной учебы - курсы, семинары, разовые программы и др. Одним из решающих факторов в повышении компетентности является индивидуальная познавательная мотивация - завтра знать и уметь лучше, чем сегодня [7, с. 39].

Обязательным условием профессионального развития личности является осознание приемов профессионального самосохранения, которое рассматривается как способность личности противостоять негативно складывающейся социально-профессиональной ситуации, максимально актуализировать профессионально-психологический потенциал (в условиях дестабилизации профессиональной жизни), противостоять профессионально обусловленным кризисам, стагнации, деформациям, а также готовность к профессиональному самоизменению.

---

Основными способами защиты от деформации являются:[37]

- рост осознания - через увеличение информации о собственной личности и стоящих перед ней профессиональных проблемах;

- переоценка собственной личности и своего профессионального статуса - через оценку того, что человек думает о себе и своей профессии по отношению к данной проблемной ситуации;

- трансформация когнитивных компонентов коммуникативных установок через информационно-мотивационное осмысление значимости (коммуникаций в системе повышения квалификации и переподготовки кадров);

- самоосвобождение от когнитивных стереотипов - через презентацию смысла коммуникативной активности;

- освоение новых навыков коммуникативного действия в роли обучающегося через специальный коммуникативно-игровой тренинг.

В настоящее время все большее внимание специалистов привлекают новые технологии предупреждения и преодоления профессионального стресса. Нами обобщён комплекс тренинговых упражнений, включающих в себя тренинги на доверие, тренинги на снятие агрессии, тренинги на формирование командного духа и сплочение коллектива. Проведение данных тренингов способствует снятию тревожности, уменьшению стрессовых состояний, более полному взаимопониманию и принятию друг друга.

Результатом проведения тренингов должно стать сплочение команды, что даст возможность обмена опытом и идеями, будет способствовать появлению чувства единения, должно появиться видение перспектив развития и профессионального роста.

Одним из важнейших направлений в деятельности руководителя по управлению формированием социально-психологического климата в коллективе является система мотивации и стимулирования работников. Способов сделать это довольно много (розыгрыши мини-призов за выполнение конкретного задания, командные соревнования, месячные / квартальные задания и бонусы за их выполнение, дополнительный бонус за знание и понимание миссии организации).

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденежных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Виды вознаграждений, которые можно использовать в качестве подкреплений, рассмотрены в Приложении 2.

Например, можно гарантировать работникам интересные вознаграждения при отличной работе и выполнении плана: билеты на развлекательные мероприятия в г. Екатеринбурге, организованный отдых (выезд на турбазу, на горячие источники в г. Тюмень, в дом отдыха и др.), ценные подарки. Среди нематериальных стимулов могут быть благодарственные письма, присвоение корпоративных званий и категорий, дополнительный выходной день или гибкий график работы.

---

При разработке системы мотивации, ориентированной на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, важно понимать, что движет человеком. Можно выделить две основные категории персонала: тех, кого в большей степени мотивируют задачи (они стремятся к достижению, как личных целей, так и общих целей организации), и тех, кого в большей степени мотивирует окружающая обстановка [4].

Если в первом случае факторами мотивации будут карьерный рост, признание, поощрения и благодарности, то для вторых намного интереснее горячие обеды, корпоративный транспорт, дополнительные выходные дни.

Однако, несмотря на внешнюю простоту приёмов, создать условия, которые бы стимулировали коллектив работать с полной отдачей, непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм сотрудников, характер и объем их работы со временем меняются. На каждом этапе работы руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

На первом этапе, когда молодой специалист только начинает свою карьеру, оптимальное решение - назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшой премии. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Второй уровень наступает, когда специалист обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокое качество работы. На этом этапе следует увеличить размеры премирования и добавить бонусно-неденежные вознаграждения за хорошую работу.

Третий уровень начинается, когда специалист достигает определённого уровня - обычно, стабильно высокого, и у него тут же появляется искушение расслабиться. Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему предлагаемых стимулов. Например, выплачивать премию за внедрение инновационных технологий, рационализацию труда, развитие системы наставничества.

При этом очень важно помнить, что когда система мотивации разработана и введена в действие, необходимо ее периодически обновлять и дополнять новыми элементами, потому что при неизменной системе поощрений сотрудник начинает воспринимать ее как данность. А в современных конкурентных рыночных условиях квалифицированный персонал необходимо удерживать всеми способами, в том числе постоянно показывая, как его ценит организация.

---

Поскольку в г. Бузулуке есть только один спортивный комплекс, специально оборудованный тренажёрным залом, который работает до 20:00, а фитнесс-клубов нет, мы предлагаем создать в одном из служебных помещений комнату эмоциональной, психологической и физической разгрузки. Предлагаемая комната должна быть оборудована комплектом мягкой мебели для комфортного отдыха, в ней должно быть много зелени, фонтанчик с питьевой водой, картины, также в комнату необходимо установить велотренажёр и степ-тренажёр.

Таким образом, проведённое нами исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость.

Заключение

Социально-психологический климат - это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе деятельности и общения членов коллектива. Он отражает ряд объективных факторов: характер отношений по вертикали и горизонтали, а также отношение к труду, условия труда и т.д.

Социально-психологический климат или психологическая атмосфера очень точно отражают существо проблемы: невозможность эффективной профессиональной деятельности без создания благоприятного психологического климата в коллективе. Подобно тому, как в одном климате растение может расцвести, а в другом зачахнуть, человек может испытывать внутреннюю удовлетворённость и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно потеряться в другом.

Данная аналогия позволяет определить характерные особенности социально-психологического климата: во-первых, это одна из важнейших сторон жизнедеятельности коллектива; во-вторых, этот климат неодинаков в разных коллективах; в-третьих, он оказывает различное влияние на каждого из членов коллектива; в-четвёртых, его влияние сказывается на психологическом самочувствии членов коллектива.

Социально-психологический климат является показателем зрелости коллектива и включает такие черты развитого коллектива как целеустремлённость, сплочённость, удовлетворённость совместным трудом.

Использованные методы современной психологии в области изучения социально-психологического климата позволяют определить, что психологический климат формируется в процессе совместной деятельности людей и проявляется в их поведении.

В соответствии с названными направлениями, сформулированы рекомендации по организации управленческой деятельности в области формирования социально-психологического климата в коллективе.

---

Главными направлениями в работе руководителя, направленной на формирование социально-психологического климата, должны стать:

- улучшение условий труда и отдыха;

- развитие содержания труда;

- развитие средств труда;

- развитие мотивации;

- изменение оплаты труда;

- система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня и т.д.

Опираясь на теоретические подходы к формированию межличностных отношений в коллективе, а также на основании результатов проведённого исследования, предложены следующие рекомендации по управлению и оптимизации социально - психологического климата в коллективе:

- проанализировать основные причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе;

- проявлять сдержанность в критической оценке деятельности коллектива;

- развивать и поддерживать высокое качество руководства;

- разрабатывать практическую стратегию, отражающуюся во всех аспектах управления человеческими ресурсами;

- осуществлять постановку задач и разработку мероприятий для их достижения;

- повышать интенсивность в работе;

- стимулировать через поощрение лучших, наказание худших, выдвижение знающих и переводы или увольнения некомпетентных;

- правильно мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и осуществлять доброжелательный контроль;

- осуществлять постоянную и целенаправленную работу по формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

Проведённое нами исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость.

Таким образом, цель нашей работы достигнута, поставленные задачи решены.

Библиографический список

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность: учеб. пособие для вузов / Г.В. Атаманчук. - М.: Академический проект; Культура, 2018. 328 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий и др. - Мн.: Интерпрес-сервис, 2017. 294 с.

3. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других / В.В. Бойко. - М.: Наука, 2017. 154 с.

4. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.М. Мотивация и контроль действий. - М, 2018. 68 с.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2019. 240 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2017. 670 с.

7. Внутрифирменное обучение // Управление персоналом. №10. 2019. С. 39-43

---