Файл: Корпоративная культура организации: характеристики и особенности формирования в современных условиях.( Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры).pdf

Карьера, система обучения и повышения квалификации

1. Поощряет ли руководство компании стремление к развитию личного навыка?
2. Отправляет ли Ваша компания сотрудников на курсы повышения квалификации, обучения дополнительным навыкам?
3. Есть ли возможность повышения в должности в Вашей компании, увеличения заработной платы?
4. Чувствуете ли Вы, что за время работы в компании овладели новыми компетенциями, навыками?

Таблица 5 - Результаты анкетирования в ООО «ИНВЕНТ»

Рисунок 1 – Диагностика корпоративной культуры: результаты анкетирования

В целом, по результатам опроса, картина сложилась достаточно неоднозначная – сотрудники считают, что они формируют определенную корпоративную культуру, работая в компании «Redline», однако не чувствуют себя участниками большого дела, не представляют в полной мере миссию компании. Что, впрочем, неудивительно, учитывая небольшой возраст компании (около 7 лет на рынке), за это время просто не могла сложиться объемная история компании и ее успехов. Тем не менее, все сотрудники ответили, что им нравится работать в компании, а это один из главных параметров приверженности и лояльности.

Одной из самых слабых сторон компании является ее фирменный стиль - несмотря на наличие у компании фирменного логотипа и оформления в красных тонах как фирменного стиля, она очень слабо реализует возможности визуальной стилизации своего бренда – практически полностью отсутствуют какие-либо отличительные элементы дресс-кода, которые, в первую очередь, необходимы на совместных конференциях веб-разработчиков – сотрудника компании должно быть видно издалека.

В процессе же работы в офисе дресс-код не играет столь важной роли, особенно в IT-компаниях. Еще одна проблема реализации фирменного стиля – отсутствие какой-либо фирменной атрибутики, хотя бы для того, чтобы каждый из сотрудников имел дома вещь от своей компании, которая могла бы напоминать ему о том, где он работает и зачем. Особенно нехватка фирменной атрибутики сказывается на офисе компании – в ней как минимум не хватает плаката с фирменной символикой, элементов интерьера и мебели в цветах компании. Также у компании нет краткого, но броского и емкого лозунга, который бы давал общее понятие о ценностях компании и ее целях. На сайте компании прописаны определенные ценности и принципы, однако необходимо собрать все это воедино.

К сильным сторонам компании можно отнести ее стиль управления – он как нельзя лучше соответствует нуждам молодой и амбициозной IT-компании. В компании никто не обращается к директору по имени-отчеству, он разбирается в вопросах web-программирования и продвижении сайтов в Интернет, способен проконсультировать сотрудника в рамках своих компетенций, провести неформальную беседу, пошутить, выслушать мнение или критику сотрудников. Все эти качества способствуют формированию доверия со стороны сотрудников, объединяет их в дружеский и приятный коллектив, где каждый участник стремится помочь другому в нужный момент.

У сотрудников компании есть возможность повлиять на ее действия – нередко организационные вопросы выносятся на всеобщее обсуждение, и у каждого сотрудника есть возможность высказать свое мнение, предложить что-то новое.

Однако, несмотря на дружелюбие и поддержку внутри коллектива, попасть в компанию не так уж и просто. При вступительном собеседовании беседа ведется в неформальной обстановке, однако по наводящим вопросам уточняется как профессиональный уровень претендента, так и его личностные характеристики, и способность взаимодействия с другими сотрудниками. После утвердительного ответа от компании на собеседовании, претенденту необходимо в обязательном порядке пройти испытательный срок, длина которого определяется успехами и энтузиазмом, показываемыми во время его прохождения.

Однако и после этого не стоит полностью расслабляться – за последние два года компания провела ревизию кадрового состава и сильно сократила его, практически не потеряв при этом в производительности. В первую очередь был урезан управляющий состав – теперь в компании всего один менеджер, выполняющий также функции заместителя директора. Данный ход позволил существенно сократить расходы на оплату труда сотрудников, вклад от участия которых был практически нулевой. Отсутствие потерей в производительности объясняется высоким уровнем профессиональных навыков сотрудников, их способностью к самоорганизации и обучению, ответственным подходом к выполняемой работе.

В компании периодически проходят совместные мероприятия, вроде спортивных походов, кино, корпоративных вечеринок. Дни рождения сотрудников тоже, как правило, отмечаются вместе в офисе, хотя и не в той мере, как многим хотелось бы. Ввиду хорошей атмосферы в коллективе некоторые сотрудники активно общаются и в нерабочее время, что еще больше укрепляет и связывает коллектив. Спорный вопрос – наличие у компании собственных праздников, т.к. к ним с натяжкой можно отнести традиционные корпоративные вечеринки после ежегодных веб-конференций, однако чувствуется острая нехватка собственного, оригинального праздника – дня фирмы, или дня веб-разработчика или программиста, отмечаемого в своем особом стиле.

Еще один приятный момент – малое количество конфликтов внутри компании. Ввиду того, что на данный момент в компании оптимально распределены ресурсы работников, работы и зарплаты хватает в целом всем, поэтому нет жесткой конкуренции, порождающей большинство конфликтов. Тем не нее, периодически в фирме все-таки возникают мелкие стычки личностного характера, но они крайне редки и, как правило, происходят с новыми сотрудниками, которые не могут прижиться в коллективе.

Одно из основных направлений, в котором стоит поработать – это условия работы. В распоряжении компании есть два просторных и светлых офисных помещения, оборудованных несколькими персональными компьютерами и постоянным выходом в сеть Интернет. Это вполне устраивает работников для комфортной работы за компьютером, однако, в виду специфики нагрузок IT-специалистов и творчества их деятельности, в компании должны быть созданы дополнительные условия комфорта. К примеру, в компании отсутствует зона для отдыха, где сотрудник мог бы сделать перерыв от постоянной работы за компьютером и расслабиться. Также в офисах нет места, оборудованного под кухню, где можно было бы с комфортом пообедать, пообщаться с коллегами. Это играет большую роль, так как IT-специалисты зачастую предпочитают брать еду с собой на работу, нежели выходить куда-либо обедать. Кроме того, многие сотрудники проявили желание предложить собственные изменения в обустройство офиса.

Порядок работы и ее график устраивает в компании практически всех – есть возможность удаленной работы из дома, а также достаточно гибкий график (присутствие в офисе желательно, но не строго обязательно). Тем не менее, постоянно игнорировать своих коллег и вообще не появляться в офисе нельзя – компания старается бороться с подобными «сотрудниками-призраками». Поэтому необходимо периодически посещать офис, чтобы быть в курсе событий компании, общаться с коллегами, делиться впечатлениями от работы.

Оплате труда в компании в целом уделяется приемлемое внимание – существуют бонусы за выполнение работы раньше, чем в установленный срок, за перевыполнение плана в 140 рабочих часов на месяц, есть возможность повышения заработка за счет прохождения сертифицированных курсов повышения квалификации для разработчиков, использующих 1C-Bitrix. Большую часть сотрудников устраивает подобное положение дел. Однако в компании не хватает атмосферы здоровой конкуренции среди сотрудников, так как трудовые ресурсы распределены оптимально и работы хватает всем.

Нет мероприятий, имеющих своей целью повысить интерес сотрудников повысить свои навыки за счет кратковременной, но интенсивной работы в команде (хакатонов). Ранее предпринимались попытки провести несколько подобных мероприятий, однако со временем это было заброшено из-за отсутствия инициативы.

Примерно та же ситуация обстоит и с посещением тренингов и IT-конференций – руководство компании пыталось пригласить своих сотрудников на них, однако большая часть сотрудников предпочитает самообразование и самостоятельный поиск информации в Интернет. Причина подобных неудач – отсутствие правильной мотивации сотрудников, внешнего стимула.

Необходимо преподнести подобные мероприятия как редкую возможность заработать бесценный опыт, возможно, подкрепить это каким-то бонусом со стороны руководства. Отсутствие совместных мероприятий по разработке проектов и изучению новых технологий замедляет обмен опытом среди сотрудников, и, как следствие – замедляет развитие фирмы в целом.

Компания также не уделяет должного внимания возможности повышения личного навыка сотрудников за счет организации для них поездок на курсы повышения квалификации (за рубеж, по России), где они могли бы освоить новые навыки и улучшить уже существующие. Однако, несмотря на слабое стимулирование развития личного навыка персонала, определенный рост все же наблюдается – 100% опрошенных отметили, что смогли так или иначе улучшить свои умения и овладеть новыми знаниями во время работы в компании.

Предлагается осуществление ряда мероприятий для совершенствования корпоративной культуры ООО «ИНВЕНТ».

1. Для популяризации корпоративных ценностей ООО «ИНВЕНТ» необходимо внедрить «Корпоративный кодекс».

Цель создания Кодекса: обосновать систему мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию корпоративной культуры ООО «ИНВЕНТ» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создать условия для эффективного труда, для социального мира и партнерства.

2. В стенах офиса должен быть сделан и размещен творческий стенд «визуальной агитации», посвященных принципам предприятия. Это одно из самых эффективных средств размещения информирующих материалов, презентаций, рекламы в пределах непосредственной досягаемости людей.

3. Для решения проблемы недостаточного развития «командного духа» предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию на предприятии. Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что поспособствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.

Ожидаемыми результатами проекта должны стать достижение таких показателей, как:

1) формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на взаимосвязи взаимопомощи и поддержки, а также на добросовестном отношении к работе;

2) введение Кодекса корпоративной культуры и его утверждение;

3) оценка предоставленного медицинского обслуживания работниками ООО «ИНВЕНТ» для улучшения производительности и качества предприятия.

Таким образом, очень важно, чтобы одновременно осуществлялись культурные, организационные и материальные изменения, обеспечивающие реализацию двух взаимосвязанных процессов – изменений в людях и изменений в условиях их деятельности. Только целенаправленная и интенсивная деятельность с работниками предприятия может дать удовлетворительные результаты в области создания корпоративной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.