ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 27
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
https://alcargo.ru/teoria-ogranicenij-goldratta.html
https://www.youtube.com/watch?v=fsqXlW_m0Bo
Теория ограничений голдратта. навигатор по слабым местам для умных Содержание: [Скрыть] Доступный инструментарий Теории ограничений «Барабан-Буфер-Канат» Поиск критической цепочки в Теории ограничений Преподаватели Теория Голдратта (теория ограничений) в двух словах Кейсы успешного применения Теории ограничений в бизнесе Проверка логических цепочек по Теории ограничений Фокусировка внимания менеджмента Проверяем последствия Видео по Канбан, Agile & ББК от Максима Дорофеева Четыре основные концепции управления от Ильяху Голдратта Анекдот про умную обезьяну и бильярдный шар Ад комбинаторной сложности Планирование по спринтам или стаканам Доступный инструментарий Теории ограничений Выше уже говорилось, что помимо 5 шагов по определению и контролю ограничений, в ТОС можно найти другие эффективные способы организовать производство, управлять проектами и правильно принимать решения. Даже представлены наиболее известные: «Барабан-Буфер-Канат» Во всех сферах деятельности среди наиболее трудных задач выделяется планирование процесса производства и дальнейший контроль над ним. «Барабан-Буфер-Канат» позволяет упростить этот процесс. Так, связанные с производством задачи нужно формулировать как можно проще. Детально планировать необходимо только ресурс с ограничением, от других элементов системы достаточно, чтобы они только синхронно функционировали. Барабан – это ресурс с ограниченной мощностью. То есть, это конкретные показатели максимально возможных производственных результатов компании. Понятно, что именно от этого следует отталкиваться при планировании и управлении, ведь от правильное функционирование барабана напрямую связано с итогами. Прочие компоненты нужно настроить так, чтобы они этому способствовали. Буфер – средство безопасности, обеспечивающее защиту от простоев. Другими словами, это запасы ресурсов, позволяющие обеспечить бесперебойную работу барабана. Однако это элемент не количественный, а временной. Главное предназначение буфера – обеспечить поступление нового сырья и не допустить истощение предыдущего. Канат – способ коммуникации, благодаря которому обеспечивается синхронная поставка ресурсов и скорость функционирования ограничения. Канат позволяет защитить производство от перегруженности, так как ресурсы поступают лишь в том случае, когда их запасы достигают установленного минимума. Главное достоинство ББК – с его помощью можно управлять процессами таким образом, чтобы не срывались сроки сдачи продукции и снизилось необходимое для производства время. Поиск критической цепочки в Теории ограничений Э.Голдратт
является и автором Метода критической цепи, но рассказал о нем уже в 1997 году. Данный инструмент позволяет планировать работу над проектами и указывает на их связь с неопределённостями, рисками и требовании к ресурсам. Сам метод описан довольно сложно, так что ниже предлагается его упрощенная модель. Он подразумевает, что во время управления почти всегда появляются отрицательные факторы и существует три причины этого – неправильная многозадачность, закон Паркинсона и синдром студента. Насчет многозадачности, наверное, все понятно. Всем знакомо, как браться сначала за одну работу, затем его бросить и перейти к чему-нибудь более актуальному. Дальше и это остается незаконченным. В результате теряется время и общая производительность, поскольку приходится заново «втягиваться в процесс». По Синдрому студента также все ясно – многие имеют привычку оставлять на потом все важные дела и завершать их, когда полностью горят сроки. А закон Паркинсона – это результат наблюдений, когда работа занимает все время, которое выделили на ее выполнение. Этот Метод создан специально для борьбы с указанными факторами. Первым делом, задачей дня – снизить многозадачность, чтобы работники выполняли исключительно поставленные им задачи. Дальше – учитываем закон Паркинсона. Нельзя забывать, что если проект завершен раньше запланированного – всегда можно его усовершенствовать и сдача пройдет в указанный срок или может несколько позже. Поэтому складывается впечатление, что первые сроки оказались подходящими. Преподаватели Ростовская школа логистики Стюхин Дмитрий Александрович Эксперт-практик в области построения, внедрения и оценки производственных систем устойчивого развития Профессиональный опыт 2012 – н.в. — ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро», заместитель директора производственного комплекса по организационному развитию 2011 – 2012 — ООО «ЛЕД-эффект», директор по производству 2010 – 2011 — ООО «ЛидерЛайт», начальник производства 2000 – 2010 — Рыбопромышленные компании, руководящие должности на производстве 1987 – 2000 — Военно-морской флот РФ, командные и инженерные должности Профессиональные компетенции Разработка стратегии развития производства Управление проектами развития производственной системы Производственные запуски стартапов Составление и развертывание программ развития производства Проведение изменений типов и качества производственных систем Управление качеством, TQM, Poka-yoke, Jidoka & Andon Управление вовлечением персонала в развитие производственной системы, TWI, Kaizen Картирование потоков создания ценности, VSM
Внедрение операционной бизнес-системы Компас, Hoshin kanri Повышение эффективности использования оборудования, быстрая переналадка, автономизация TPM, OEE, SMED Построение логистики рабочего места, 5С Образование 2013 — ГК «ОРГПРОМ», Хосин Канри (развертывание политики устойчивого развития), TWI (система обучения эффективности на производстве) 2012 — Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС, лин-менеджмент 2012 — Московский технологический институт «ВТУ», управление производством 2012 — ГК «ОРГПРОМ», быстрая переналадка оборудования SMED 2011 — Институт производства роста «ОРГПРОМ», система 5С. Визуализация 2011 — Институт производства роста «ОРГПРОМ», бережливое производство: Лидерство. Создание эффективных Лин-команд 2011 — АНОО УКЦ «ВНИИС», эксперт по проведению внутренних проверок СМК 2010 — KAIZEN Institute Russia, всеобщее управление потоком 2009 — Академия профессионального управления, логистический менеджмент 2004 — Камчатский государственный технический университет, аудитор внутренних проверок судовой системы управления безопасностью 2001 — Международный институт менеджмента ЛИНК, менеджер 2000 – 2001 — The Open University, The Effective Manager 1982 – 1987 — Каспийское высшее военно-морское краснознаменное училище имени С.М. Кирова, инженер-штурман Теория Голдратта (теория ограничений) в двух словах Икеа в финляндии Суть теории ограничений сводится к двум умениям: обнаруживать слабые звенья системы, вырабатывать правила для контроля ограничений. ТОС, как и правило 20/80, инструмент расстановки приоритетов. “Где надо сконцентрировать волю в кулак, а где лучше спустить все на тормозах.” Идея проста: есть 9 задач, которые в сумме дают результат 90X, а есть проблема, которая отнимает времени как половина от этих 9, но условный выхлоп – 10Y (это и есть слабое место системы). За счет чего можно получить намного лучший результат? Если сконцентрировать временные ресурсы на автоматизации, к примеру, проблемы или пытаться решить больше задач первого типа? Правильный ответ – устранить слабое звено. Применил Теорию ограничений к своим тренировкам. Вел табличку пропусков/посещений и “Запалил”, что сильно портят общую картинку пропуски из-за забытой разобранной сумки после тренировки и заддержки на работе. Взял за правило собирать сумку за день + тренироваться с утра, когда “чуйка” подсказывает завал на работе, или поход на следующее утро = если уже пропустил. В итоге должно быть больше на 21 тренировку за год, что равно почти +25% от общего результата. Эта методология была создана в 60 годах прошлого столетия и как философия управления она была замечена в изданиях немецкого ученого В. Мьюза. Однако она стала усовершенствованной и получила современное название уже в 1984 году. Тогда Голдратт рассказал о ней свету в изданной им книге «Цель». ️ Понимание Теории ограничений Голдратта полезно дополнить пониманием Закона минимума Либиха – это экологический закон, или Закон ограничивающего фактора. Похожее понятие, только немного с другого ракурса. Он рассказал о простой технике, которая при дельной реализации давала кратный рост по целям компаний. Этот бизнес-роман неплохо встретили критики, а также читатели. Позднее, другие ученые заинтересовались этими идеями. В 2019, Теорию ограничений существенно доработали и адаптировали под конкретные задачи. Основное утверждение в ТОС следующее – эффективность работы организации = умение работать с ограничениями. Ограничения сильно “минусуют” общий результат (моментами не позволяют выполнить задачу вообще), снижают производительность (КПД). Они делятся на внутренние (сотрудники, материальное оснащение) и внешние (ситуация в экономике или политике).
Ограничения не исчезают и присутствуют, когда дела предприятия идут хорошо Причем число проблем может быть большое, однако ограничение – это самая сложная и ей следует уделить внимание Кейсы успешного применения Теории ограничений в бизнесе Ооо «ямал-логистика» Знаю наглядную иллюстрацию работоспособности модели, отличный пример применения ТОС во время организации производства – бренд Inditex (более известный по маркам Zara, Massimo Dutti, Bershka и другие). Амансио Ортега, который владеет ею, находится на третьем месте среди самых богатых людей в мире. В книге “Феномен Zara” Ковадонга О’Ши об этом детально. Как Ортега использовал точки роста? Концепция бережливого производства + ТОС + работа на совесть. Inditex смогла обойти на несколько шагов конкурентов по скорости выпуска одежды (разработка концепта, изготовление продукта и доставка в магазины занимают до двух недель). Производитель вывел формулу логистики с использованием МКЦ. Стоит добавить, что следуя основам Теории, Inditex до 2011 года не особо смотрела в сторону торговли через онлайн-магазины и все силы пускала на разработку концепта “быстрая мода”. Проверка логических цепочек по Теории ограничений Принятие 1 лучшего из множества правильных решений – это еще одна задача, которую подспудно решает ТОС. Для этого Голдратт вывел несколько критериев, позволяющих проверить логические построения. С их помощью возможно провести проверку, доказать или отбросить созданные причинно-следственные связи: Ясность. Примененные в диаграмме утверждения понятны для всех. Утверждение имеется – у него содержится логически завершенная мысль. Причинно-следственные отношения – на самом ли деле после выбранной причины появляется определенное следствие? Достаточность – хватает ли выбранной причины для вызова следствия, во время разбора определенной ситуации? Проверка – нет ли еще альтернативы. Возможно, выбранная причина не единственная и существуют другие возможные? Нельзя допускать замену следствия и причины – не перепутаны ли они во время анализа? Определение следствия для проверки. Если выявленная причина существует, она должна иметь не только одно следствие, но и несколько второстепенной (их необязательно указывать в создаваемой диаграмме). Нельзя допускать тавтологию – следствие должно появиться только как объяснение, почему причина имеет место быть. Фокусировка внимания менеджмента Теорию ограничений можно свести к одному слову – «фокусировка». Длительное время продолжаются дебаты: где компания должна фокусировать свои усилия по улучшению? Должны ли они сосредоточиться на своих сильных сторонах и сделать их еще более сильными? Или они должны настаивать на улучшении адаптации и работать над слабостями? Легко обосновать оба пути, в зависимости от ситуации, в которой находится компания. Правильным и неизменным ответом является то, что мы должны фокусировать наши усилия по улучшению на нашем ограничении. Согласно теории ограничений систем, обеспечить фокусировку внимания менеджмента — значит перестать делать то, что не нужно делать, и заняться тем, что делать нужно. Ограничение может быть найдено везде, от
маркетинга до продаж, операций, цепей поставок, разработки продукции и рынка, на котором компания работает. Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение не только показывает, где улучшать локально. Оно также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата. Управление цепями поставок по ТОС строится на постоянном мониторинге величины потребления товара, своевременном реагировании на изменение спроса и частом пополнении проданных позиций. Подробнее… Ключом к созданию фокуса организации является понимание того, что является системным ограничением. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока. Обращение к этим двум вопросам поможет нам не только синхронизировать отдельные функции, но и решить многие из наблюдаемых конфликтов. Системное ограничение – это точка приложения рычага. Когда системная цель хорошо определена, понимание того, что является ограничением, является ключом к стратегическому и тактическому планам, которые приведут нас к достижению нашей цели. Общепринятое понимание термина «ограничение» является негативным. Теория ограничений предлагает альтернативное понимание. Системное ограничение – это обычно точка приложения рычага. Когда системная цель хорошо определена, понимание того, что является ограничением, является ключом к стратегическому и тактическому планам, которые приведут нас к достижению нашей цели. Соответствующий процесс, известный как «процесс постоянных улучшений», имеет целью помочь организации более эффективно сфокусироваться на своих усилиях по улучшению: Найти (выбрать) ограничение Решить, как максимально использовать ограничение Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения Расширить (снять) ограничение Перейти к шагу 1, но не позволить инерции стать нашим ограничением В рамках теории ограничений, подчинение означает подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения. Подчинение в продажах ведет к ограничению лидов у отдельного менеджера по продажам. Подчинение в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения – это синхронизация всей системы в целом. Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей. Проверяем последствия Если в результате анализа выявлено что наши условия действительно верные, но грозовая туча не решается, то можно проверить воздействия каждого из методов на систему в целом анализируя желательные эффекты (ЖЭ) и нежелательные явления (НЖЯ). Это можно проверить построив дерево будущей реальности: Например: Если мы будем писать документацию то ЖЭ. У нас будет больше информации о принятии решений в будущем что повысит нашу стабильность выполнения работ. НЖЯ. Но одновременно с этим нужно будет тратить время на документирование Но мы можем встроить документирование в процесс обдумывания проектных решений ЖЭ. ТОГДА документы будут рождаться как побочный продукт и ЖЭ. Проектные решения будут лучше продуманы. НЖЯ. любой документ устаревает в момента написания Описание на уровне свойств, характеристик и поведения без детализации снизит скорость устаревания Если мы НЕ будем писать документацию то ЖЭ. мы сможем быстрее делать продукт НЖЯ. при смене разработчика вся информация уйдет с ним НЖЯ. Стоимость замены сотрудника возрастет НЖЯ. появляются непредсказуемые финансовые риски. Оценка на уровне дерева будущей реальности последствий наших действий дает понимание о стоимости внедрения того или иного метода и всех нежелательных явлениях которые могут возникнуть в процессе внедрения. Выбранное решение называется «прорывом» и оно влияет сразу на всю тучу. Решение может лежать и за пределами тучи и может быть найдено через методики мозгового штурма ТРИЗ и «шести шляп мышления». Но полученное решение нужно будет проверить на логическом дереве с анализом последствий нашего воздействия на систему в целом. И решение о выбранном варианте можно проверить на предмет желательных эффектов и нежелательных явлений. И количество нежелательных явлений может сыграть существенную роль в выборе решения прорыва. Видео по Канбан, Agile & ББК от Максима Дорофеева Веселое, интересное и полезное видео от Максима Дорофеева. Некоторые из цитат выписаны ниже… Четыре основные концепции управления от Ильяху Голдратта Улучшение потока первично, первичная задача руководства, убирать потери и блокировки Сдерживание перепроизводства, снижение незавершенки Отказ от локальных показателей (KPI), в пользу 3-4 глобальных метрик Необходим