Файл: SWOT – анализ на предприятии.pdf

Слабые стороны компании — это риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными стратегическими задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей или реализации стратегии. Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии и/или недостаточности существенных для конкуренции ресурсов (материальных, нематериальных, организационных), в недостатке навыков и/или опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условий, ставящих ее в неблагоприятное положение относительно конкурентов.

После выявления сильных и слабых сторон важно проанализировать оба списка (списки сильных сторон и слабых сторон компании) с точки зрения влияния выделенных факторов на текущую стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут играть разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сильными сторонами.

Возможности — внешние факторы или ситуации, которые способствуют реализации стратегии организации. Возможности исходят из внешней среды, и должны быть оценены компанией с точки зрения их значимости для нее. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли.

Для понимания того, насколько представляющиеся возможности реалистичны для данной компании, организация должна ответить на ряд вопросов:

• Не противоречит ли возможность миссии и стратегии организации?
• Предполагает ли данная возможность необходимость познания абсолютно новой для компании сферы деятельности?
• Соответствует ли данная возможность финансовым ресурсам организации? Ответы на данные вопросы помогут понять, насколько возможности объективны, реалистичны и соответствуют ли они ресурсам компании.

Отметим также, что возможности во многом зависят от специфики отрасли, в которой действует компания.

Угрозы — внешние факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Эти факторы внешней среды могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

В целом, сильные стороны компании следует рассматривать как конкурентные «активы», слабые стороны — как конкурентные «пассивы». Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому на первый взгляд данное исследование может показаться достаточно легким. Но это представление ошибочно. Следует помнить о том, что в действительности анализ сильных и слабых сторон организации является непростым с аналитической точки зрения процессом, поскольку сильные слабые и стороны обязательно сравниваются с аналогичными параметрами фирм - конкурентов. Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в текущей стратегии фирмы. Эти две составляющие SWOT-анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило, еще труднее.

При проведении первичного SWOT-анализа необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Определить возможности компании.

2. На этой основе — выявить и сравнить сильные и слабые стороны компании, составить единый перечень наиболее важных из них.

3. Провести подробный анализ каждого пункта из полученного перечня сильных и слабых сторон (см. пункт 2) с акцентом на сравнительный аспект (что компания делает лучше/хуже конкурентов). Важна объективная оценка и анализ с точки зрения возможных угроз для организации во внешней среде.

4. Свести четко обозначенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (не более 5–7 факторов по каждому элементу) к нескольким лаконичным формулировкам.

5. Упорядочить данные формулировки по степени важности для компании. Некоторые сильные стороны могут быть более важными, чем остальные. Аналогичным образом, некоторые слабые стороны могут оказаться просто роковыми для компании.

Несмотря на аналитическую сложность отбора действительно ключевых факторов в каждый квадрант SWOT-матрицы, эти усилия являются лишь первым шагом на пути к определению обоснованной стратегии компании. Результаты первичного SWOT-анализа предваряют следующий важнейший этап реализации на практике рассматриваемой методики — поэлементный SWOT-анализ.

1.3. Поэлементный SWOT-анализ

В рамках поэлементного SWOT-анализа на базе первичной матрицы SWOT строится расширенная матрица SWOT. Цель построения расширенной матрицы SWOT состоит в том, чтобы на основе выделенных при первичном SWOT-анализе факторов сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз в ее внешней среде, сфокусировать внимание на построении четырех пар (групп, комбинаций) различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих факторов, внесенных на предыдущем этапе анализа в SWOT-матрицу:

• Сильные стороны — Возможности (S — O / СИВ)
• Сильные стороны — Угрозы (S — T / СИУ)
• Слабые стороны — Возможности (W — O / СЛВ)
• Слабые стороны — Угрозы (W — T / СЛУ).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. На основе выделения пар стратегий можно найти усиливающие или компенсирующие друг друга характеристики компании. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Например, при анализе пары факторов «сильные стороны — возможности», формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO».

Таким образом, получается четыре группы стратегий:14

• Стратегии SO: любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как сильные стороны, так и возможности (max — max). Стратегии SO опираются на частичное игнорирование возможных угроз и основываются на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании.

• Стратегии ST: предполагают соответственно максимальное развитие сильных сторон и минимизацию угроз (max — min). Вариант стратегий ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны.

• Стратегии WO: стратегии данной группы направлены на минимизацию слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min — max). Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабые стороны компании.

• Стратегии WT: целью любой из стратегий данного вида является минимизация слабых сторон и угроз (min — min). Сценарий WT основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

В приведенной ниже расширенной матрице SWOT (см. рис. 1.2) можно увидеть поэлементную взаимосвязь всех факторов первичного SWOT-анализа и сформированные пары (группы) стратегий.

На каждом из полей расширенной матрицы SWOT (рис. 1.2) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть использованы при разработке окончательной стратегии организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO (СИВ), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле WO (СЛВ), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны. Если пара находится на поле ST (СИУ), то стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон организации для устранения угроз. Наконец, для пар в поле WT (СЛУ) организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей устранить ее слабые стороны и защитить от внешних угроз.

Рис. 1.2. Расширенная матрица SWOT-анализа

Важно, чтобы для каждой идентифицированной сильной стороны компании

было найдено пересечение с какой-либо возможностью во внешней среде.

Если подобных пересечений не найдено, компания должна еще раз проанализировать сильные стороны и понять, какие из них действительно стоит развивать в дальнейшем, а какие на данный момент заслуживают меньшего внимания. Наиболее опасным для стратегии компании и ее конкурентоспособности является пересечение W — T.

Главный вопрос, стоящий перед исследователем при проведении второго этапа SWOT-анализа следующий:

Каким образом можно изменить текущую стратегию компании (описанную исследователем при помощи элементов первичной матрицы SWOT) для использования возможностей во внешней среде?