Файл: Управление персоналом в условиях сокращения и реорганизации компании ООО «Топбрендз-Групп».pdf

Так как реформа только недавно вступила в силу, не представляется возможным оценить ее социально-экономические последствия. Однако мы можем выработать ключевые показатели эффективности, которые по прошествии нескольких месяцев будут свидетельствовать о том, насколько она была успешной. Мы провели измерения до соответствующей кадровой политики и замерим эффект через 3 месяца после ее проведения. Расчет будет проводиться по следующим критериям.

1. Доход на одного сотрудника
RPE рассчитывается как отношение дохода компании к общей численности сотрудников: = Доход/ Эквивалентное количество штатных сотрудников

2. Индекс удовлетворенности персонала

Опросы по удовлетворенности персонала обычно охватывают ключевые области, связанные с опытом сотрудников. К таким областям относятся: лидерство и руководство; коммуникации; «местный» линейный менеджмент; возможности для развития персонала; корпоративная культура; условия труда; условия предоставления услуг.

Чаще всего для оценки применяют шкалу Ликерта:
1 — полностью не согласен;
2 — не согласен;
3 — затрудняюсь ответить;
4 — согласен;
5 — полностью согласен.

Затем количество вопросов с ответами сопоставляется с полученными оценками (1, 2, 3, 4, 5) и определяется общее количество баллов за каждый ответ, а также общее количество вопросов, на которые дан ответ.

Индекс удовлетворенности персонала = Общее количество баллов/ Общее количество вопросов × 100 %.

3. Уровень вовлеченности персонала
Наиболее известным опросом по вовлеченности персонала является опрос, рекомендованный и разработанный центром Гэллапа, который состоит всего из 12 вопросов, направленных на выявление поведенческих аспектов и характеристик, оказывающих поддающееся измерению влияние на рабочую эффективность. Сотрудники отвечают на вопросы «да» или «нет», затем из ответов формируется итоговая оценка, которая демонстрирует заинтересованность работников в процессе и влияние на экономические показатели.

4. Показатель лояльности персонала
Показатель лояльности персонала = Процент лояльных сотрудников – Процент нелояльных сотрудников.
Лояльными (по шкале оценки от 9 до 10) считаются активные сотрудники, которые рекомендуют вас как потенциального работодателя. Пассивными (по шкале оценки от 7 до 8) считаются удовлетворенные, но неактивные сотрудники, которые готовы рассматривать предложения о переходе на работу к конкурентам. Нелояльными (по шкале оценки от 0 до 6) считаются неудовлетворенные сотрудники, которые своими негативными высказываниями могут нанести ущерб вашему бренду и затруднить рост компании.

5. Коэффициент текучести персонала
Общее количество уволившихся сотрудников за определенный период/ Среднее количество сотрудников за определенный период × 100 % [6, с. 286].


 

Заключение

В условиях жесткой рыночной конкуренции и падения покупательской способности компании вынуждены снижать стоимость товаров, параллельно сокращая издержки. Таким образом процесс высвобождения персонала является действенным способом сократить излишнюю численность персонала, не отвечающую объему производимых услуг, и повысить эффективность труда в целом.

При проведении следующих реформ стоит помнить о следующих принципах: процедура сокращения должна быть легитимной и полностью соответствовать процедуре, описанной в ТК РФ, а также быть гуманной, чтобы она не нанесла вред деловой репутации компании.

На примере организации «ООО Топбрендз Групп» мы рассмотрели критерии для оценки персонала и сделали вывод о том, каких работников мы готовы отпустить. Также рассмотрели вариант аутплейсмента для ценных квалифицированных сотрудников и представителей топ-менеджмента.

Также мы упомянули, что процесс высвобождения персонала – это также смягчение и оценка психологических и социально-экономических последствий проводимых реформ. Ей всегда должна сопутствовать усиленная система материальной и нематериальной мотивации, чтобы не спровоцировать текучку кадров. Также мы ввели набор критериев, по которым будем оценивать успешность проведенной реорганизации и по необходимости вносить коррективы в действующую кадровую политику.

Список цитируемой литературы

1. Ари де Гиус. Живая компания. Стокгольмская школа экономики, СПб. 2005. 286 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, 2012. Питер. 810 с.

3. Колосова Р. П., Мироненко О. Н. Методы высвобождения персонала // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования, 2011. М. ТЕИС. 102 с.

4. Коняева А. А. Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала // Менеджмент по персоналу, 2009, 50 с.

5. Кузнецова Ю. Ю., Лошкарева Г. В. Высвобождение персонала как часть реализации кадровой политики на предприятии // Молодой ученый, 2016, 569 с.

6. Марр Бернард Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер, 2016. М. Бином. Лаборатория знаний, 344 с.

7. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 13.04.2014) // правовая система «Консультант плюс»