Файл: Управление персоналом в условиях сокращения и реорганизации компании ООО «Топбрендз-Групп».pdf

Условия, сложившиеся в экономической системе, закономерно влекут за собой ряд радикальных организационных изменений. Для предотвращения банкротства многие компании должны держать курс на сокращение капитальных издержек, существенной статьей в которых является фонд оплаты труда. Таким образом, одним из ключевых направлений стратегии организации становится антикризисное управление персоналом, которое включает в себя ассессмент сотрудников с последующим сокращением штата, реструктуризацию труда, а также систему обучения и мотивации персонала, которая будут стимулировать оставшихся работников к эффективной интенсификации выполняемых функций.

Исходя из вышесказанного, целью данной работы является проведение аудита состояния и кадровой политики в компании «ООО Топбрендз Групп», которая в данный момент претерпевает финансовые трудности. Выявить причины кризиса, разработать мероприятия по управлению персоналом в сложившихся условиях и выработать показатели, на основе которых мы будем оценивать социально-экономические последствия изменений.

Для достижения поставленной цели в исследовании ставятся следующие задачи:
- Изучить теоретические основы управления персоналом в условиях реорганизации предприятия
- Провести аудит текущего кадрового потенциала
- Разработать проект антикризисного управления с последующей его оценкой.

1. Теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса

1.1. Особенности и типы кадровой политики в период реорганизации

Экономический спад и условия жесткой конкуренции накладывают свой отпечаток на жизнь компаний - одни, чтобы оставаться на плаву, постоянно видоизменяются, принимая сигналы из внешней среды, занимаются инновациями, выводят на рынок новые продукты, реструктуризируются, другие же, не умеющие адаптироваться, продолжают действовать согласно своей стратегии, которая в дальнейшем приводит к неплатежеспособности и банкротству [1, с. 286]. Затем, логично предположить, возможны следующие варианты развития событий:
1. Продажа предприятия, которая включает в себя передачу активов другим лицам, увольнение персонала и полное приостановление деятельности
2. Внедрение внешнего управления — приглашение нового директора по настоянию кредиторов, сотрудников или арбитражного суда.
3. Вливание целевых инвестиций и реорганизация компании без смены топ-менеджмента.

Итак, два последних оптимистичных сценария подразумевают, что будет проведен аудит финансового положения, затем разработаны антикризисная, маркетинговая, инвестиционная и организационно-производственная стратегии, а также заключены договора с новыми партнерами и инвесторами. На данном этапе большая ответственность возложена на HR-службу, так как именно ей предстоит провести диагностику кадрового потенциала организации, разработку стратегии реорганизации и сокращения персонала, повышение интенсификации труда среди действующих сотрудников и обучение их новому функционалу, а также разрешение конфликтов, которые в период стагнации, достигают своей кульминации в коллективе.

Изучение вопросов конфликтогенности в организациях показывает, что противоречия могут возникать на разных уровнях иерархии и оказывать негативное влияние на принятие соответствующих управленческих решений по реорганизации. Как правило они проявляются в неготовности сотрудников к стратегическим изменениям, отторжении антикризисного управляющего или трудового коллектива, а также в несогласии с организационной культурой кризисного предприятия.

Чтобы минимизировать конфликты на этапе проведения изменений следует вести грамотную кадровую политику, которая базируется на достижении стратегических целей организации и при этом обеспечивает оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его профессиональное развитие, удовлетворенность работой, соответствует требованиям действующего законодательства и состоянию рынка труда [2, с. 34].

Как правило, на стадии трансформации в компаниях можно наблюдать четыре типа кадровой политики:

1) Пассивная. Она характеризуется тем, что у топ-менеджмента организации нет четкого вектора развития относительно работников, обычно их действия носят характер ликвидации негативных последствий и решения насущных проблем. На данном этапе HR-подразделение не имеет представления о кадровых потребностях и не способна провести оценку персонала.

2) Реактивная. Руководство контролирует развитие кризисной ситуации, которое проявляется в конфликтах, дефиците профессионализма у работников для решения поставленных задач, демотивация к труду, и принимает решение об устранении противоречий. Кадровые службы озабочены вопросами диагностики персонала. В отличие от предыдущего вида, в данной ситуации проблемы, связанные с human resources, выделяются и рассматриваются отдельно, разрабатываются варианты их решения.

3) Превентивная. Управленческий персонал имеет рациональные прогнозы развития ситуации, но не в силах на нее повлиять. В арсенале кадровой службы не только диагностика, но и планирование кадрового положения на среднесрочный период.

4) Активная. Руководители одновременно имеют правильно поставленный диагноз, рациональный прогноз развития ситуации и средства для воздействия на нее. К деятельности HR-службы также прибавляется прогнозирование кадрового положения на долгосрочный период.

Можно также выделить одну из вариаций активного типа – авантюристический. В нем у менеджмента высшего звена нет качественного диагноза, точного прогноза развития ситуации, однако имеется огромное желание на нее повлиять. Кадровая служба предприятия обычно не располагает средствами прогнозирования ситуации и диагностики персонала.

Итак, как видно из всего вышеперечисленного, конкурентоспособность кризисному предприятию может обеспечить лишь активная позиция, в рамках которой проводится аудит текущего положения, делового окружения, экономической ситуации в стране в купе с диагностикой персонала с последующим планом кадровой политики, о чем и пойдет речь в дальнейшем.

1.2. Процедура сокращения численности штата

Сокращение персонала – довольно радикальная мера, как правило, для начала руководство компании старается сохранить имеющийся штат, предприняв соответствующие действия:

1. Объявить простой. Согласно статье 72.2 ТК РФ под этим понятием подразумевается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического или организационного характера. Следует отметить, что простой по инициативе работодателя должен оплачиваться в размере не менее двух третьих от тарифной ставки или оклада, только лишь простой по вине работника не облагается денежными выплатами.

2. Отправить работника в неоплачиваемый отпуск. Важно помнить, что согласно Трудовому кодексу, работодатель не может по своей воле туда отправить подчиненного, лишь сам сотрудник по статье 128 ТК РФ может пойти в отпуск без сохранения заработной платы. В любом другом случае работодатель может понести ответственность вплоть до административной в виде штрафа за нарушение законодательства.

3. Временно внести режим неполного рабочего времени. Переход на сокращенный рабочий день с оплатой пропорционально отработанному времени возможен по обоюдному согласию между двумя сторонами, либо по просьбе сотрудника в определенных случаях, предусмотренных статьей 93 ТК РФ. Работодатель может перевести работника на новый формат сотрудничества только при изменении организационных или технологических условий труда, о которых он должен за два месяца в письменной форме уведомить подчиненного. При несогласии последнего с новыми условиями, руководитель обязуется предоставить работнику новую должность, однако при отказе от перевода или отсутствии в компании свободных вакансий трудовой договор может быть расторгнут согласно п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

Однако зачастую бывают кризисные ситуации, где без высвобождения персонала просто не обойтись. Эта процедура по праву считается самой трудоемкой и кропотливой в кадровом делопроизводстве, ведь нужно безупречно пройти все этапы увольнения для соблюдения ее легитимности, а также максимально учесть интересы и работодателя, и работников. поэтому остановимся на этом вопросе подробнее.

Рассмотрим положения для организаций, которые работают без профсоюзов, ведь таких в современной бизнес-среде большинство.

1. Работодатель выпускает Приказ о сокращении численности или штата на предприятии, где обязательно указывается причина проводимого сокращения не менее чем за 2 месяца, а в случае с массовыми увольнениями – за 3.

2. Готовится и утверждается новое штатное расписание (унифицированная форма Т-3, утвержденная постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г.) всегда перед изданием приказа, а не в обратном порядке.

3. Затем Приказ регистрируется в соответствующем Журнале регистрации распоряжений.

4. Уведомляются в письменной форме органы службы занятости о предстоящем сокращении сотрудников (ч.2 ст.25 Закона РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации».

5. Не увольняются в связи с сокращением штата беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (в случае с ребенком инвалидом – до 18 лет), а также другие лица, воспитывающие детей без матери.

6. Преимущественное право на оставление на работе в случае сокращения численности работников предоставляется людям с более высокой производительностью труда и квалификацией, что всегда подтверждаются документально (документы о прохождении аттестации, данные о перевыполнении рабочего плана и пр.).

7. Письменно уведомить работников о предстоящем увольнении. Тут стоит отметить, что есть два варианта развития событий. Во-первых, проинформировать сотрудников, которых необходимо уволить, о решении за 2 месяца в письменной форме с их подтверждением в виде подписи. Во-вторых, с письменного согласия от работника уволить его, не дожидаясь срока окончания предупреждения с выплатой денежной компенсации, равной среднему окладу работника, рассчитываемому по количеству дней, оставшихся до истечения срока уведомления.

8. Может также предлагаться каждому работнику, попадающему под сокращение, перевод на другую должность в рамках этой организации. В случае согласия работника оформляется процедура перевода в соответствии с законодательством, а в случае отказа – письменное подтверждение.

9. Издать приказ о прекращении трудового договора по форме Т-8 или Т-8а, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г, и зафиксировать его в Журнале регистрации распоряжений.

10. С приказом работодателя о прекращении трудового договора подчиненного знакомят также под подпись.

11. В последний день действия трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 ТК РФ. Сотруднику выдается денежная компенсация за неиспользованный отпуск, заработная плата и другие предусмотренные законом выплаты [7].

12. Фиксируется запись о прекращении трудового договора в трудовой книжке и личной карточке, а также снимается копия трудовой книжки увольняемого работника для архива предприятия.

2. Оценка кадрового потенциала в компании ООО «Топбрендз Групп»

Высвобождение персонала – это прежде всего комплекс мероприятий, который включает в себя следующие стадии. Подготовительный этап – на нем вырабатываются критерии отбор претендентов на увольнение, разрабатывается система по поддержке увольняемых работников. Второй – информационный, то есть доведение до сотрудника в письменной форме известия о сокращении. Финальный третий этап является консультационным, то есть на нем происходит юридическая и психологическая экспертиза, формируются новые целевые профессиональные установки уволенных сотрудников [3, с. 54].

Начнем с первого шага – выработке признаков, по которым мы будем ранжировать наш персонал на перспективу высвобождения.

Система оценки профессиональных компетенций будет происходить по двум направлениям:
1) Характеризуется профессионализм работника на основе стажа, опыта, образования и повышения квалификации.
2) Оцениваются деловые и личностные качества сотрудников, которые включают в себя: отношение к работе; ответственность и надежность; активность и проявление инициативы; качество работы, глубина знаний предметной области; эффективность и производительность труда [5, с. 566].

Проведем оценку персонала путем определения показателя уровня квалификации и личностных качеств каждого работника в отдельности, затем посчитаем синтезирующий показатель профессиональных и деловых качеств всех сотрудников. Для этого воспользуемся формулой:

где: Ч_о - количество работников с высшим образованием, (чел);

Ч_с - количество работников со стажем не менее 5-ти лет по данной специальности, (чел);

Ч_п- количество работников, прошедших повышение квалификации в анализируемом периоде, (чел);

Ч_общ - общее количество работников, (чел);

0,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников и периодичности повышения их квалификации в росте производительности труда. Эти данные были получены экспертным путем в ходе опроса топ-менеджеров более 100 крупнейших организаций. [8, с. 22].

Как видно из таблицы в Приложении 1, наибольшими профессиональными компетенциями обладают сотрудники технического отдела и маркетинга, что объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к представителям этих областей при рекрутменте и непосредственно в процессе работы. Кроме того, эти отрасли очень быстро развиваются, в связи с чем сотрудники постоянно должны совершенствовать свои знания.

Как логично предположить, самой низкой квалификацией обладают работники склада и логистики, так как их работа практически не носит интеллектуальный характер и было бы некорректно оценивать их потенциал по данным параметрам, куда важнее в этом деле деловые качества, к которым мы обратимся в Приложении 2.

Хочу также отметить, что сокращение будет носить плановый характер во всех отделах, поэтому стоит серьезнее отнестись к оценке отдельных персоналий, которые в таблицах отмечены кодом.

Показатель уровня деловых качеств сотрудников будем считать по следующей формуле:

где K_1-10– это аспекты, по которым в итоге и определяется отношение к трудовой деятельности.

Полученные результаты можно посмотреть в Приложении 2. Стоит отметить, что также суммарный показатель деловых качеств технического, маркетинга и коммерческого отделов выше, вероятно есть некая корреляция между квалификацией и отношением к труду.

Теперь перейдем к анализу интегрального показателя деловых и профессиональных качеств работника, который будем считать по данной формуле:

К_{кв и}К_д– качества работников, выявленные в предыдущих формулах, a_1,a_{2 -} степени значимости вышеуказанных показателей на результативность труда.

Очевидно, что профессионализм будет иметь в коммерческой деятельности больший приоритет, чем деловые качества, так у первого показателя вес будет 0,52, у второго – 0,48.

Итак, на диаграмме в Приложении 3 можем увидеть итоги двух анализов. Сотрудники под номерами 4, 13, 16, 34, 35, 45 и 49 очевидно уступают своим коллегам по квалификации и стремлению к эффективному труду, с ними и было принято решение попрощаться по форме установленной законом, которая описывалась в предыдущей главе.

Напомним, что данные мы получили на основе метода анкетирования, когда просили сотрудников оценить друг друга - так подчиненных оценивал непосредственный руководитель и руководители смежных отделов, а менеджеров оценивали, как подчиненные, так и директора других отделов, генеральный директор в том числе.

Однако сокращение в перспективе штата на 7 человек, в числе которых был не самый высокооплачиваемый персонал, не могло обеспечить существенное снижение издержек. Нужно было также высвободить часть высококвалифицированного персонала, которые по своим качествам имели все основания работать в компании, однако организационные бизнес-процессы не могли полностью заполнить их рабочее время. В условиях кризиса заметно упало количество заказов, что сразу же отразилось и на загрузке производственных мощностей.

Как в любой IT-компании руководство понимало, что персонал – это ключевой ресурс, который может обеспечить конкурентные преимущества фирме и привести к успеху организацию даже в условиях стагнации экономики. Следовательно, топ-менеджмент, понимая высвобождение как важный инструмент экономической эффективности старался максимально сгладить момент перехода в иную, прежде всего личностную, социальную, производственную ситуацию, воспользовавшись в первую очередь самыми гуманными методами. Также такой подход позволяет сохранить репутацию надежного работодателя в будущем, когда кризис будет преодолен и нужно будет с новыми силами активно заниматься рекрутингом.

Для начала применялся вариант предложения уйти коллегам по собственному желанию с денежной компенсацией, однако он не дал достаточного положительного эффекта. Сфера электронной коммерции – модное молодое направление, поэтому о досрочном выходе сотрудников на пенсию также не могло идти речи, штат весь достаточно юный.

Однако управленцам и специалистам удалось найти компромисс в лице такого метода как аутплейсмент. Это совокупность методов, с помощью которых кадровые службы осуществляют заинтересованным лицам, которые увольняются, помощь в трудоустройстве за счет предприятия в оптимальный срок и при наиболее благоприятных условиях [4, с. 49].

Так части представителей технического отдела и маркетинга была предоставлена возможность перейти в штат агентства по обслуживанию e-commerce организаций с возможностью работать сразу с несколькими компаниями, включая ту, с которой они увольнялись официально и расширять таким образом профессионализм и кругозор.

После этой удачной практики сотрудники Отдела фотостудии сами предложили руководству перейти на договор подряда и работать на фрилансе, совмещая параллельно несколько проектов, что суммарно обеспечило им гораздо больший доход.

Стоит также отметить, что для смягчения последствий таких реформ и стабилизации положительного психологического климата в компании, необходимо вводить такие кадровые изменения вместе с пересмотром системы мотивации. Так была изменена компенсационная политика, были повышены выплаты сотрудникам, вынужденным на себя взять дополнительные функции уволившихся работников, а также укрепилась нематериальная структура стимулирования, выражавшаяся в возможностях карьерного роста, самореализации и решения амбициозных и интересных задач.