Файл: Разработка концепции исследовательского проекта.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современном мире уже нельзя представить осуществление деятельности без проектов. В рамках традиционного менеджмента не всегда можно достичь те или иные результаты, поэтому для достижения стратегических целей все большую популярность набирает проектный менеджмент, который позволяет компаниям наиболее эффективно планировать и реализовывать свою деятельность, повышая конкурентные позиции.

Изношенность и устаревание оборудования свойственно для всех предприятий, особенно для промышленных. Заводы, которые были построены еще в советские годы, продолжают функционировать и в наше время. Но для их эффективного производства необходим ремонт, замена, модернизация и усовершенствование как технологий, так и механизмов. Без своевременного проведения перечисленных мероприятий качество продукции будет снижаться, эффективность производства падать, а себестоимость, наоборот, расти, что приведет к падению доходов предприятия.

Применение методологии и инструментов проектного менеджмента будет способствовать наиболее эффективному достижению целей, ради которых предпринимается проект, в рамках трех ограничений: время, ресурсы и качество.

Реализация проекта необходима для сокращения издержек на производство и восстановления мощностей, что не только улучшит состояние сырьевого цеха, но и повысит качество сырья для глинозема. Как известно, глинозем используется для производства алюминия, который является очень востребованным металлом на рынке. Таким образом, качество произведенного глинозема непосредственно влияет на качество производимого в дальнейшем алюминия.

Цель работы заключается в разработке концепции исследовательского проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

• изучение методологических аспектов управления проектом;
• изучить историю развития управления проектами в России;
• провести анализ состояния проектного управления;
• разработать методы эффективности проекта.

Объектом является исследовательский проект и этапы развития управления.

Предметом выступает совокупность методов, принципов и мероприятий по управлению данным исследовательским проектом.

При проведении исследования будут использованы такие методы и инструменты, как анализ документов, методы проектного анализа и методы управления проектами.

1. Методологические аспекты управления исследовательского проекта

---

История развития управления проектами в России

Управление проектами остается развивающимся направлением менеджмента. Существующий опыт в данной области описан в стандартах управления проектами.

Разработанные стандарты управления проектами разных стран по-прежнему изменяются и совершенствуются, в соответствии с последними тенденциями мировой практики проектного управления.

Стандарты управления проектами созданы в соответствии с различными подходами к управлению проектами:

P2M – ценностно-ориентированный подход,

PMBoK – процессный подход,

IPMA – компетентностный подход PRINCE2 ® – структурированный.

Различия данных подходов повлияли на содержание стандартов управления проектами. Несмотря на это между стандартами управления проектами есть как сходства, так и различия.

Во-первых, стандарты управления проектами предлагают использование различных методик контроля. В P2M контроль осуществляется за счет управления программой проектов. В PMBoK контроль осуществляется через управление качественным процессом. В IPMA контроль осуществляется путем управления компетентными менеджерами проекта.

В PINCE2(R) контроль реализуется через проверку контрольных точек – выполнение и реализацию стадий проекта.

Во-вторых, в рассматриваемых стандартах управления проектами существуют как сходства, так и отличия между ключевыми факторами успешного управления проектом. P2M и IPMA одинаково описывают ключевой фактор успешного управления проектом, как соответствие менеджера компетенциям.

И в стандарте PMBoK, и в стандарте PINCE2(R) ключевым фактором успешного управления проектом являются процессы.

В-третьих, различаются процессы управления проектом. Процессы управления проектом, согласно PMBoK, включают в себя пять групп процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а также завершающие процессы.

Рассмотрим данные группы процессов подробнее.

Группа процессов инициации включает в себя:

- разработку устава и процессы, связанные со стейкхолдерами.

Группа процессов планирования включает в себя:

- управление проектом;

- управление содержанием;

- сбор требований; выбор содержания;

- определение иерархической структуры работ;

- управление расписанием;

- операции и их последовательность;

---

- оценку ресурсов; оценку длительности;

- составление расписания;

- утверждение плана управления стоимостью;

- проведение оценки стоимости;

- определение бюджета;

- составление планов качества, управления ЧР, коммуникаций;

- управление рисками;

- идентификация риска;

- проведение качественного и количественного анализа рисков;

- реагирование на риски; закупки;

- управление стейкхолдерами.

Группа процессов исполнения включает в себя:

- управление исполнением; обеспечение качества;

- набор команды; развитие команды;

- управление командой;

- управление коммуникациями;

- осуществление закупок;

- вовлеченность стейкхолдеров.

В стандарте PMBoK конкретные процессы объединяются в группы в зависимости от этапа управления проектом, в то время как в стандарте PINCE2®, основные этапы не подразделяются на более мелкие, а управление ими изучается, как управление всем этапом в совокупности.

Таким образом, можно сделать вывод, что несмотря сходство процессов инициации в PMBoK и начало и инициация проекта в PINCE2®, в остальном процессы и этапы различаются.

В-четвертых, отличаются основные цели, достижение которых, считается наиболее значимым, согласно каждому из стандартов управления проектами.

Стандарт P2M при определении проекта делает упор на бизнес-ценность. Стандарт PMBoK ориентирован на сбор и использование в управлении проектами существующего практического опыта, применимого к большинству проектов.

Стандарт IPMA ориентирован на повышение уровня компетенций руководителей и команды проекта.

Стандарт PINCE2® рассматривает проекты как способ внедрения изменений.

В-пятых, существуют важные отличия в процессах принятия решений. P2M предполагает совместный анализ информации и совещание, а, согласно стандарту IPMA, компетентный менеджер проекта самостоятельно принимает решения.

Особенностью принятия решений, согласно стандарту PMBoK, является использование дерева решений.

Данный стандарт, в отличие от остальных, указывает в данном вопросе на определенную методологию принятия решения. PINCE2® описывает лишь разделение ролей в процессе принятия решения и иерархическую структуру лиц, принимающих решения. В-шестых, существуют отличия и в отношении к стейкхолдерам.

Согласно стандарту Р2М, необходимо адаптировать ценность проекта для всех стейкхолдеров.

В соответствии с PMBoK, необходимо определить стратегию взаимодействия с каждым стейкхолдером и целенаправленно управлять связанными с дальнейшим взаимодействием процессами.

---

В IPMA, руководитель проекта должен выявить всех стейкхолдеров, идентифицировать характер их заинтересованности и выстроить их в порядке важности для проекта.

Затем необходимо построить систему взаимоотношений, обеспечивающую эффективное сотрудничество между заинтересованными сторонами.

Согласно стандарту PINCE2® взаимодействие со стейкхолдерами включает в себя два процесса: определение заинтересованных сторон и управление заинтересованными сторонами.

Проанализировав основные сходства и отличия рассмотренных стандартов управления проектами, можно сделать вывод, что, несмотря на выявленные сходства между ними, анализируемые стандарты описывают уникальные подходы к управлению проектами.

Каждый из рассматриваемых стандартов предлагает особенные методики принятия решений, изучение которых позволит специалистам подобрать те методы, которые подойдут для их проектов и организаций в зависимости от особенностей проекта и ключевых аспектов, рассматриваемых в каждом из стандартов.

Для лиц, осуществляющих взаимодействие со стейкхолдерами в рамках проекта и несущих ответственность за результаты в данной области важно точно выявить и проанализировать стейкхолдеров для выбора соответствующей модели взаимодействия.

Различие в подходах к управлению проектом и особенности каждого стандарта управления проектами позволяют изучать различные аспекты управления проектами.

Таким образом, можно сделать вывод, что отличия в стандартах управления проектами позволяют организациям и их сотрудникам выбрать стандарт и методологию управления проектами в зависимости от их потребностей и особенностей проектов, исполнителей, заказчиков и стейкхолдеров.

1.2 Проектный менеджмент как методология развития бизнеса

Несмотря на то, что методология «Управление проектами» зародилась не так давно, человечество уже на протяжении многих веков управляет проектами различной сложности.

Такие колоссальные проекты, как строительство пирамид в Египте, Колизей, путешествия первооткрывателей – все это требовало заранее проработанного плана, который бы включал временные, денежные, трудовые, материальные и другие ресурсы.

Рост масштабов проектов, научно-технический прогресс в XX веке, необходимость разработки новых инструментов для реализации управленческих функций - стало толчком для разработки методологии «Управление проектами».

Кроме того, управление проектами смогло выделиться в самостоятельную дисциплину за счет знаний, полученных в результат изучения общих закономерностей, характерных проектам в разных сферах деятельности, а также методам и средствам, применение которых подходило для различных проектов.

---

В современном мире уже нельзя представить осуществление деятельности без проектов. Мы можем встретить реализацию проектов в рамках предприятия, города, региона, страны, более того, проекты даже мирового масштаба.

Поэтому применение и развитие данной методологии будет все больше набирать обороты, так как она способствует более эффективной установке и обоснованию целей, а также их реализации.

Под методологией управления проектами понимают подход к формированию набора методов, структурирующих систему управления проектами и отражающихся в руководствах.

Основными элементами структуры методологии проектного менеджмента являются [14]:

1. методологические подходы к управлению проектами, сформулированные ведущими исследователями: логико-структурный, системный, интегрированный;
2. методы управления проектами: структуризация, сетевое планирование, метод освоенного объема и другие;
3. модели управления проектами: модели зрелости организационного управления проектами, сетевые и другие модели;
4. стандарты управления проектами, программами и портфелями различного уровня;
5. корпоративные и отраслевые методологии управления проектами. Стандарты проектного менеджмента можно разделить на 3 уровня [27]:

• международные
• национальные;
• корпоративные.

В России методология управления проектами представлена в стандартах [3]:

- ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

• • ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
  • ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;
  • ГОСТ ИСО 21500-2014 Национальный стандарт РФ «Руководство по проектному менеджменту».

Большинство российских проектно-ориентированных предприятий вынуждено совмещать разные из вышеперечисленных стандартов. Некоторые компании создают свой корпоративный стандарт и корпоративную систему управления проектами, что является очень долгим и дорогостоящим процессом, но в дальнейшем это способствует получению эффективного результата.

Для того чтобы дать определение «управлению проектами», сначала необходимо раскрыть сущность понятия «проект». В общем, под проектом понимают какой-то замысел, идею, план, который направлен на изменения.

ГОСТ Р 54869-2011 характеризует проект, как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [3].

---