Файл: Современная система мотивации персонала в организациях РФ.pdf

Таблица 2.3 - Размер средней заработной платы работников компании

Категории персонала	2017	2018	2019	Абсолютный прирост, тыс. руб.		Относительный прирост, %
				2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
Основной персонал
Монтажники	13,54	28,67	9,79	15,13	-18,88	111,74	-65,85
Электрики	13,42	30,81	9,99	17,39	-20,82	129,58	-67,58
Наладчики	13,94	26,84	9,64	12,90	-17,20	92,53	-64,08
прочие специальности	14,22	21,36	9,98	7,14	-11,38	50,21	-53,28
Технические специалисты	25,97	22,00	10,86	-3,97	-11,14	-15,29	-50,65
Служащие	21,78	15,89	11,40	-5,89	-4,50	-27,03	-28,30
Администрация	39,12	49,12	23,47	10,00	-25,65	25,56	-52,22

Из представленных данных видно, что размер средней ежемесячной заработной платы в течение 2017 - 2019 гг. нестабилен, и зависит от:

• норм выработки - по основным работникам (сдельная оплата труда);
• отработанного времени по служащим, техническим специалистам и администрации (повременная оплата труда).

Кроме того, размер заработной платы в 2017 - 2019 гг. зависел от наличия крупных заказов. В определенные периоды (в связи с отсутствием заказов), с целью сохранения кадрового потенциала, компания была вынуждена отправить часть работников в неоплачиваемый отпуск. Этим можно объяснить очень невысокие (на уровне прожиточного минимума) размеры заработной платы по отдельным категориям работников компании

---

Показатели достижения целей в модели мотивации. В наборе показателей, за выполнение которых должно выплачиваться вознаграждение в модели мотивации, отсутствует системная логика. В качестве показателей выступают и выполнение стандартов деятельности, и соблюдение этических норм, и общая эффективность компании, а также корпоративная лояльность, соблюдение трудовой дисциплины и правил ТБ. Разбиение показателей на некоторое количество групп не спасает положение, так как эти показатели с трудом связаны единой логикой:

Если учесть, что в переменной части необходимо учитывать выполнение показателей, связанных с количеством результатов производственной деятельности, то данная модель никак не может соответствовать критерию понятности: «Простота выражается предельно минимальным количеством показателей, процедур по их измерению и расчету, а также должностных лиц, вовлеченных в систему (без ущерба для результатов ее функционирования)».

Формула и механизмы модели мотивации. Кратко охарактеризовать данную модель мотивации можно следующим образом: представленная модель является штрафной, где основной упор сделан на механизм наказания за неисполнение заданных показателей. Поощрение рассматривается как отсутствие наказания. Установленную премию за качество работник может получить в полном объеме только в случае 100 %-ного выполнения всех показателей.

Конечно, данная система в мотивации и стимулировании труда имеет право на существование. Однако справедливым и правильным будет называть вещи своими именами. То есть впрямую установить: если работник нарушает стандарты, правила и инструкции, то он штрафуется за каждый тип нарушения по определенному «прайс-листу». В этом «прайс-листе» штрафов должны быть четко указаны тип нарушения (незначительное, среднее, тяжелое) в зависимости от тяжести последствий, сами нарушения с четким и подробным их описанием и цена нарушения для работника (в абсолютных или относительных денежных единицах). Это справедливая система; работник или соглашается с данными правилами игры, или уходит из компании.

В рассматриваемой модели сначала устанавливается премия за качество (50 % от общего дохода), а затем эта премия уменьшается за любое замечание («обоснованную претензию» со стороны руководства либо смежных специалистов или внешних контрагентов).

Главный вопрос в любой модели мотивации - «Как работник может увеличить свой доход, что он должен делать, каково должно быть его производственное поведение»? То есть нужно ответить на вопрос, как модель детерминирует поведение работника. Данная модель способствует развитию «внутрикорпоративной коррупции», когда для неуменьшения дохода работнику нужно не получать замечаний и в первую очередь от начальства. В идеале начальник должен быть объективным, строгим, но справедливым и, соответственно, оценивать по выделенным показателям качество работы подчиненного.

---

Таким образом, существующая в компании модель мотивации, претендующая на стимулирование качественной работы, является ярко выраженной штрафной системой, в которой механизмы наказания не балансируются механизмами поощрения. Внедрение и функционирование данной модели может дать определенный эффект для компаний с преимущественно неквалифицированным трудом. В случае же интеллектуально нагруженного труда и тем более для деятельности, по сути являющейся инновационной, данная модель неприменима, и более того - вредна.

Для решения задач в области реформирования имеющейся модели мотивации персонала денежное вознаграждение должно иметь следующую структуру.

Постоянная часть - фиксированный оклад в соответствии с категорией (грейдом) должности (рабочего места). В фиксированном окладе учитываются квалификация, опыт и компетенция работника, ценность и значимость должности, вклад должности (рабочего места) в общую деятельность компании.

Переменная (премиальная) часть - оплата за результативность работника на данной должности (рабочем месте). Показатели результативности обязательно нормируются, перевыполнение норм поощряется, невыполнение норм наказывается, вплоть до лишения премиальной части. Показатели должны быть объективными либо объективированными, то есть измеряемыми либо оцениваемыми по определенной процедуре. Среди показателей результативности могут выступать и измеряемые показатели качества продукции или услуги либо рабочей деятельности сотрудника.

Штрафы (наказания) через систему «прайс-листа» нарушений стандартов и технологии работы. Нарушения наказываются, допущенные ошибки анализируются, и при необходимости либо меняется технология, либо работник отправляется на дополнительное обучение.

Также может быть система поощрения («единовременные» выплаты) за инновации, сделанные как в рамках, так и вне рамок должностных обязанностей. Оплата может быть, как за внедренную инновацию (проект), так и просто за факт инновационного предложения.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, должно предоставляются преимущество при продвижении по работе.

В любом случае главное - баланс «стимула» и «морковки» в модели мотивации трудового поведения.

Также необходимо отметить, что методы, наиболее часто применяемые руководством ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Причиной этого несовпадения является то, что в компании не проводится полноценный анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников о том, что руководство не предпринимает видимых шагов для повышения мотивации.

---

Для выявления причин текучести кадров в компании была разработана анкета (приложение А). В анкетировании участвовала часть персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» - 30 человек.

На вопрос: «Вы задумываетесь о смене работы?» большинство ответило «нет» (87 %), и, все-таки,13 % ответило, что «да» - рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 - Распределение ответов на вопрос: «Вы задумываетесь о смене

места работы»?

В целом работники удовлетворены работой за последний год. Но на вопрос: «Что не удовлетворяет вас на вашей работе?», указали следующее - рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Распределение ответов на вопрос: «Что не удовлетворяет вас в вашей работе»?

При выборе новой работы наиболее предпочтительными характеристиками являются (в порядке убывания):

1. высокая заработная плата;
2. надежность и стабильность работы;
3. хорошие отношения между сотрудниками.

На вопрос: «Если бы вам нужно было бы выбрать новую работу сегодня, то какие характеристики были бы для вас наиболее предпочтительнее?» большинство персонала ответило следующим образом - рисунок 2.4.

Рисунок 2.4- Распределение ответов на вопрос: «Наиболее предпочтительные
характеристики потенциальной работы»

К наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы большинство отнесло: высокий уровень оплаты труда, надежность и стабильность новой работы, удобный график работы.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что компания действует на рынке сравнительно недавно (немногим более 5 лет). В ближайшее время бурного расширения деятельности и, соответственно, расширения штата не предвидится. Возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому актуально повышение собственной квалификации.

Вторая часть разработанной анкеты направлена на изучение социально-психологического климата в коллективе, так как в первой части анкеты многие респонденты отметили, что в коллективе имеется некоторая психологическая напряженность. Эту проблему сотрудники единогласно предложили решить с помощью культурно-массовых мероприятий: праздничные вечера; совместные выезды на природу; сауна - рисунок 2.5.

---

Рисунок 2.5 - Распределение ответов на вопрос: «Какие виды мероприятий вы

предпочитаете»?

Также респонденты отметили, что в целом коллектив не очень дружный, чаще всего конфликты возникают с товарищем по работе.

На вопрос: «Хотели бы вы получать больше информации о деятельности компании?» были получены следующие ответы - рисунок 20.

Самым предпочтительным источником информации большинство коллектива считает информационные стенды.

Рисунок 2.6 - Распределение ответов на вопрос: « Хотели бы вы получать
больше информации о деятельности компании»?

На вопрос: «Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе?» ответы были получены следующие - рисунок 2.7.

Рисунок 2.7- Распределение ответов на вопрос: «Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе»?

На вопрос: «Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?» - рисунок 22 большинство ответило, что это заработная плата, повышение оклада и единовременные материальные поощрения.

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования были получены следующие выводы:

1. Мотивация оценивается сотрудниками как низкая.
2. Большинство респондентов хотели бы увидеть со стороны руководства какие-либо действия, что повысит мотивацию сотрудников.
3. В качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула компании указывали заработную плату и улучшение социально­психологического климата.
4. Все сотрудники, принимавшие участие в анкетировании отметили, что система стимулирования, применяемая в компании, нуждается в совершенствовании.

Рисунок 2.8 - Распределение ответов на вопрос: «Наиболее предпочтительные виды материального вознаграждения»

1. К проблемам мотивации персонала в компании можно отнести:

• недостаточное понимание значения мотивации персонала;
• преобладание «карательной» системы мотивации;
• не учитываются ожидания сотрудников;
• не учитываются интересы сотрудников;
• большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;
• отсутствие мониторинга системы мотивации;
• отсутствие системы поддержки мотивации;
• отсутствие у персонала информации о факторах мотивации;
• нестабильность системы мотивации;
• мотивация должна быть реальной;
• главная задача руководителя - мотивировать людей;
• вопросы стимулирования решаются руководством, и в оперативном порядке;
• люди не должны знать, кто и сколько получает;
• «денег мало не бывает»;
• демотивация сотрудников.

---