Файл: Современная система мотивации персонала в организациях РФ.pdf

1. К факторам демотивации персонала относят:

• нарушение негласного контракта;
• неиспользование каких-либо навыков сотрудников, которые он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастности к компании;
• отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководителя;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника;
• личность руководителя.

В целом, как показал рассмотренный материал, основным инструментом мотивации и стимулирования персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» является материальное поощрение, что выражается в нерегулярном выписывании сотрудникам премий. При этом принципы премирования (периодичность, размер и за что) сотрудникам не понятны.

Невысокая численность персонала, прибыльность бизнеса, где действует фирма «СЭК», система оплаты труда и премирования, установленные в компании, отодвигают моральные методы мотивации на второй план, нивелирует в глазах персонала компании их значимость. Далее рассмотрим предложения по росту эффективности системы оценки и мотивации персонала ООО «Сибирская Энергостроительная Компания».

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

По результатам рассмотрения действующей в компании системы мотивации персонала очевидно, что она должна быть усовершенствована.

Общие	направления	деятельности	по	совершенствованию
применяемой	в настоящее	время в компании		системы мотивации
представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1- Направления совершенствования применяемой системы мотивации персонала

При этом новая система мотивации персонала должна быть:

• разноплановой и разносторонней;
• должна учитывать передовой опыт и последние тенденции в данной сфере управления персоналом;
• не должна иметь перекос либо в сторону только материальной мотивации, либо в сторону нематериальной мотивации;
• не должна стать формальной или забюрократизированной;
• должна быть понятна каждому сотруднику компании;
• должна учитывать статус и возрастную категорию персонала;
• должна быть увязана не только с кадровой стратегией, но и с общей стратегией, а также миссией и ценностями компании.

---

Рассмотрим направление действий по каждому из предлагаемых направлений.

Материальная мотивация.

В современном мире недостаточно пообещать работникам бонус, чтобы люди стали лучше работать. В настоящее время руководство компании, по сути, придерживаются постсоветского взгляда на мотивацию персонала, по которому премия является, по сути, частью заработной платы, а ее лишение играет роль инструмента, наказывающего за нарушение трудовой дисциплины.

Новая система материального стимулирования должна основываться на следующих принципах:

• Основной - премия выплачивается только тем сотрудникам, кто приносит компании соответствующий доход.
• Релевантность - это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития компании. Задачами компании на краткосрочный период должны стать, например:
• увеличение объема производства в два раза;
• повышение производительности труда в два раза;
• снижение уровня брака и потерь - в два раза.

Преимущества использования показатели KPI:

а) индивидуальные показатели (выполнение индивидуального плана);

б) командные показатели (уровень допущенного бригадой брака).

Чтобы индивидуальных KPI было больше, так как излишний вес командных целей будет демотивировать сотрудников (из-за отсутствия прямого влияния на командную цель).

Материальная мотивация находится в прямой зависимости от общего финансового результата деятельности компании, который рассчитывается в конце периода.

в) Простота использования. Например, критерии оценки бригады монтажников,

• количество объектов, на которых за год работала бригада;
• сложность выполненных бригадой работ;
• расценки по выполненным работам.

г) Прозрачность. Понятные и общедоступные условия мотивации. (использование премиальных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно, в разделе сайта компании рассчитать сумму премии на основании введенных результатов).

д) Зеркальность (целевые показатели мотивационной схемы в рамках каждого структурного подразделения компании распространяется на все уровни подчинения организационной структуры). Чем выше статус сотрудника в структурном подразделении, тем выше количество целевых показателей. Например, у сотрудника целевым показателем должен являться личный объем выполненных работ, а у руководителя - объем работ по всему подразделению плюс увеличение доходности подразделения в целом (в сравнении, например, с предшествующим годом).

---

е) Конкретность. Для премирования для каждого подразделения компании существуют:

• свои критерии, являющиеся основанием для выплаты премий;
• алгоритм расчета премиальной суммы.

В соответствии со всеми вышеупомянутыми требованиям, в соответствии со стратегией развития и поставленными перед компанией задачами (миссия ООО «СЭК» - минимальные цены при максимальном сервисе и индивидуальном подходе), для сотрудников ООО «Сибирская Энергостроительная Компания» создана матрица KPI.

Нематериальная мотивация - должна развиваться и активно применяться наравне с материальной мотивацией.

В качестве стандартных мер по нематериальному мотивированию персонала, компании можно предложить к применению следующие инструменты:

а) обучение работников как инструмент нематериальной мотивации;

б) передавать автомобили в лизинг;

в) Программа принятия заслуг.

Свои инвестиции в обучение персонала компания должна превратить в программу нематериальной мотивации. При этом следует понимать, что не для каждого сотрудника обучение за счет компании - это способ его поощрения, так же как собственной мотивацией к обучению обладают далеко не все люди.

Если говорить об обучении как фактора нематериальной мотивации с точки зрения всего коллектива, то руководству компании следует:

• учитывать, что дополнительными эффектами обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе - вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники;
• сотруднику кадровой службы компании следует периодически проводить опросы в коллективе (возможно, анонимно), и, на основании таких опросов, получать мнение сотрудников о необходимых направлениях обучения;
• прислушиваясь к пожеланиям сотрудников и реализуя их, компания будет:

а) развивать свою корпоративную культуру;

б) поощрять коллектив в целом;

в) избегать нерациональных затрат на обучение сотрудников, для которых обучение за счет компании не является фактором мотивации, и даже тяготит.

Кроме того, с целью снижения нерациональных расходов на обучение сотрудников, для которых такой инструмент нематериальной мотивации является неэффективным, можно предложить использовать в деятельности кадровой службы опросники, позволяющие еще в момент приема работника выявить - к какому типу из перечисленных выше он относится. По результатам такого опроса в программе кадрового учета сотрудник кадровой службы компании может заполнять специальное поле. В результате всегда можно будет видеть:

---

• какое количество сотрудников мотивированы на обучение;
• по какому количеству сотрудников затраты на обучение не принесут компании пользы.

Автомобиль в лизинг как способ мотивации сотрудников.

Оформить на компанию автомобили в лизинг можно автоцентрах г.Томска (Тойота Центр Томск, Стоконей, и пр.) и в профессиональных лизинговых компаниях, предлагающие более выгодные условия финансирования. Срок рассмотрения заявки -3 рабочих дня.

Выгода здесь складывается из двух основных факторов:

1. передача автомобиля в личное распоряжение станет для сотрудника более эффективной мотивацией, чем увеличение заработной платы (поскольку сотрудник получит вместо ежемесячных небольших сумм - дорогостоящий объект, которым можно сразу начать пользоваться);
2. компания в этом случае сэкономит на налогах. Приведем расчет. Повышение заработной платы, например, на 15 тыс. рублей, учитывая обязательные отчисления ЕСН (30,2 %), увеличит расходы компании как работодателя на 26 040 рублей в месяц. При предоставлении работнику автомобиля в лизинг взносов во внебюджетные фонды компании производить не нужно. Кроме того, компания имеет право на получение к вычету входящего НДС (18 % от размера лизингового платежа) и уменьшение налоговой базы по налогу на прибыль.

Так, при сумме ежемесячного лизингового платежа в сумме 20 тыс. рублей, рассчитанного на 3 года (36 месяцев), который практически равен затратам на оплату труда и взносам во внебюджетные фонды, компания может приобрести для сотрудника автомобиль стоимостью 720 тыс. руб. (20 тыс. руб./мес. * 36 мес.). При этом сумма экономии на расходах только с одного автомобиля составит 72,48 тыс. рублей в год.

Использовать такой способ метод мотивации можно в отношении тех сотрудников, для кого автомобиль не является по службе критической необходимостью, но, все же, упростил бы выполнение профессиональных обязанностей. В таком случае транспортное средство не только повысит эффективность сотрудника, но и станет для него отличной мотивацией работать в компании. Ведь с переходом в другую фирму, даже на больший оклад, привыкший к комфорту работник потеряет автомобиль, и будет вынужден серьезно вкладываться в покупку нового.

То есть, помимо мотивации здесь уже речь идеи и о сокращении текучести кадров. Сам же работодатель получит дополнительные бонусы в виде формирования положительной кредитной истории и оптимизации налоговой базы. В результате, от таких действий выиграет и компания, и ценный для нее сотрудник.

---

Кроме того, учитывая, что по окончанию срока лизинга транспортное средство может быть выкуплено на сотрудника, подобная схема является еще и отличным мотивационным инструментом (альтернативой прибавки к зарплате). При этом, даже при условии выкупа на компанию, сотрудник получит существенный бонус: возможность использовать автомобиль во внеслужебное время. То есть материальное стимулирование все равно будет присутствовать.

На стыке материальной и нематериальной мотивации находится и такой инструмент, как Программа принятия заслуг. В ООО «СЭК» также можно применять такую программу. Основной причиной роста популярности применения таких Программ - развитие Интернета (в том числе таких средств, как социальные сети и корпоративный портал).

Суть Программы заключается в следующем:

В начале каждого года (старт Программы) каждый сотрудник компании получает на год 100 баллов.

Компания выделяет следующие ценности, за которые сотрудники могут поощряться коллегами:

а) высокий уровень профессионализма;

б) готовность помочь коллегам;

в) стаж работы;

г) полнота отработанного времени (то есть - минимальное количество случаев отсутствия на рабочем месте, вне зависимости от причин);

д) день рождения или иная значительная дата.

Эти баллы каждый сотрудник компании может на одном из разделов корпоративного сайта компании отдать в пользу того или иного (нескольких коллег). Ориентир - указанные компанией критерии.

В конце года подводятся итоги, и 3 лучших сотрудника компании получают призовые места в следующих номинациях:

а) «Лучший профессионал коллектива»;

б) «Лидер в коллективе»;

в) «Душа коллектива».

По итогам набранных баллов и в результате присвоенного звания сотрудники получают ценные призы, а их портреты помещаются:

• на виртуальную доску почета (в разделе корпоративного сайта, посвященного проведению данной Программы);
• на реальную доску почета, расположенную в офисе компании.

Особенностью Программы является то, что в специальном разделе сайта в режиме онлайн любой сотрудник может в любой момент видеть - сколько баллов и за что набрал тот или иной его коллега. Фактически компания получает самоорганизующуюся непрерывную систему признания заслуг. При этом компания должна четко обозначить критерии признания (не должно быть вопросов типа «нравится / не нравится»).

Еще один существенный момент - это привязка баллов к денежному эквиваленту. Например, каждый балл может «стоить» 500 руб. В дальнейшем сотрудник либо сам может выбрать себе подарок в соответствии с набранными баллами, либо компания поощряет его специальными призами с учетом набранных баллов.

---