Файл: SWOT-анализ компании Pegas Touristi.pdf

Введение

Любой бизнес необходимо постоянно совершенствовать и адаптировать под меняющиеся рыночные условия. Но, прежде чем вносить изменения, необходимо проанализировать — выявить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности для развития.

Многие предприниматели не уделяют должного внимания анализу своей компании, считая, что для получения аналитики необходимо потратить большое количество времени, денег и усилий. Однако, это не всегда так.

С этой задачей легко поможет справиться SWOT анализ, не требующий много времени, но, дающий возможность получить данные, которые позволят сформировать стратегию развития, как минимум, на ближайшее время.

SWOT анализ — это один из самых распространенных и простых в использовании видов анализа бизнеса. С его помощью можно выявить внутренние и внешние факторы, влияющие на успех компании.

SWOT анализ бизнеса позволяет оценить деятельность компании по четырем факторам:

S — strength (сильные стороны)

W — weakness (слабые стороны)

O — opportunities (возможности)

T — threats (угрозы) [1]

В данной работе мы проанализируем компанию «Pegas touristik», многопрофильного туроператора по выездному туризму.

1. Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме

1.1 История развития SWOT-анализа, как части стратегического планирования

В 1963 году в Гарвардской школе бизнеса на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Андревис впервые публично озвучил акроним SWOT (strength (сильные стороны), weakness (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы)).

С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В 1982 году профессор Хейнс Вайрих опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он называет как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации».

---

Основные направления развития SWOT анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В процессе планирования, как показала российская практика, имеются трудности, определяемые усилием неопределенности деловой среды, возросшим количеством изменений в хозяйственной жизни, снижением предсказуемости подобных трансформаций. Стратегические схемы перестали соответствовать новому состоянию бизнеса. Кроме того, в теории и практике предпринимательства резко усилилось значение человеческого фактора, получила развитие концепция корпоративной культуры.

В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятельности большинство руководителей новых и преобразованных компаний пошли на снижение роли планирования. Но, в последующем, планирование стало нормой работы. Что было вызвано усилением конкуренции. Появились новые рынки, в том числе и финансовые, что изменило характер условий деловой жизни. Компании стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России. Меры по финансовой стабилизации усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные преимущества.

1.2 Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа

Планирование как функция управления – это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.

Выделяют стратегическое и тактическое планирование.

Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом:

- выработка стратегии – первооснова деятельности организации;

- стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;

- стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;

- результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.

Стратегия – набор решений о путях и методах достижения долговременных целей. Отправным моментом в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы. [4; 212]

---

Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее, как мы уже говорили выше:

STRENGTH (силы – сильные стороны);

WEAKNESS (слабые стороны);

OPPORTUNITIES (возможности);

THREATHS (опасности - угрозы). [4; 126 ]

Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. поле силы и возможности	2.силы и угрозы
Слабые стороны	4. слабости и возможности	3. слабости и угрозы

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Этапы SWOT-анализа:

1) На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то, что не удается компании по сравнению с конкурентами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой.

Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила - слабость».

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1) 2) 3)	1) 2) 3)

Рис. 2 «Сила - слабость»

К сильным сторонам относят:

- выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;

- достаточные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация персонала;

- хорошая репутация у покупателей;

- известность в качестве лидера рынка;

- возможность получения экономии от роста объема производства;

- наличие инновационных технологий и возможности их реализации;

и многое другое.

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

- отсутствие ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- низкая прибыльность;

- внутренние производственные проблемы;

- отставание в области исследований и разработок;

- слабое представление о рынке;

- некачественный товар или услуга;

- узкая продуктовая линия;

- низкие маркетинговые способности.

---

Руководству следует определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон [5; 122].

Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:

- Анализ и проектирование (исследовательские способности).

- Источник (сырье и поставки).

- Производство (с учетом издержек).

- Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).

- Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).

- Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).

2) На втором этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения.

Зачастую, на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) – угрозы.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы» [6; 239].

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1) 2) 3)	1) 2) 3)

Рис. 3 «Возможности - угрозы»

К возможностям относятся:

- выход на новые сегменты и рынки,

- расширение продуктовой линии,

- ноу-хау в выпуске новой продукции,

- снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,

- освоение взаимодополняющих продуктов,

- возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,

- ускорение роста рынка,

и прочие.

К угрозам можно отнести:

- возможность появления новых конкурентов,

- замедление роста рынка,

- изменение потребностей и вкусов покупателей,

- растущее воздействие поставщиков,

---

- возможность поглощения более крупной фирмой,

- неблагоприятная политика правительства,

- неблагоприятные демографические изменения,

и прочие.

Необходимо помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.

Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:

- Экономическая ситуация.

- Политические факторы и законодательные аспекты.

- Социальная атмосфера.

- Технологические факторы.

- Поставщики и потребители.

- Конкуренты.

- Международные факторы.

Экономические факторы – эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение).

Технологические факторы – решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии – верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики и потребители – поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности. [7; 213]

Конкуренты:

- Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.

- Анализ будущих целей конкурента.

- Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.

- Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

- Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.

- Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки.

---