Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия (Функции проектного офиса).pdf

Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.

Для старта необходимы следующие вещи:

• Роль проектного офиса четко определена. В процессе она может меняться и эволюционировать под нужды организации, но в каждый момент времени должна быть конкретика.
• Топ-менеджмент должен понимать, зачем компании проектный офис, и поддерживать его. А иначе все закончится тем самым выпуском тонны макулатуры, а работать все будут по-старому. Вот тут в комментарии от читателя есть хороший пример такого внедрения «просто потому что надо».
• Работа проектного офиса строится на стандартных подходах и техниках проектного управления, проектный офис продвигает и адаптирует их, а не изобретает велосипед. Быть самым умным хорошо, но опыт и практика подсказывают, что большую часть умных вещей уже придумали за нас.

В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.

1. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
5. Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.