Файл: Влияние фактора неопределенности на планирование инновационного проекта.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 344
Скачиваний: 4
Неопределенность в матрице нарастает при движении от левого верхнего квадранта к правому нижнему. На данном этапе работы мы рассмотрим четыре состояния наружной среды, которые могут начаться из сочетаний этих характеристик, и результирующие из них уровни нечеткости проекта.
Состояние «простая-стабильная» среда характеризуется низкой неопределенностью среды проекта.
Факторы, воздействующие на проект известны, их число ограниченно, интенсивность их воздействия на проект не меняется или плавно меняется по мере движения по фазам проекта, без скачков и предсказуемо. Руководство проекта сталкивается с обстановкой, которую несложно проанализировать и в которой не происходит значительных изменений. В качестве примеров можно назвать проекты по расширению производства и модификации продукции. В данном случае существует полная технологическая преемственность, приходится сталкиваться всего лишь с несколькими внешними элементами. Проблемы конкуренции и рынка могут быть неизменны во времени, к тому же их, вероятно, будет немного. Если внешняя обстановка проекта простая и стабильная, то разумно проанализировать ее воздействия в прошлом, поскольку можно ожидать, что выявленные в результате закономерности будут иметь место и в будущем.
Состояние «сложная-стабильная» среда представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности.
При внешних проверке надо учитывать множество факторов, проанализировать их и оценивать их влияние на действенность к проекту. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность структур, компаний и прочих,которые специализируются по производству и созданию электрооборудования, страховых компаний осуществляется в действительно сложно-стабильной среде. На данный момент имеется огромное количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены разумно постепенны и их можно предугадать.
Состояние «простая-нестабильная» обеспечивает дальнейшее возрастание уровня неопределенности.
Хотя на проект может воздействовать лишь несколько внешних факторов, их изменения трудно предсказуемы, и они неожиданно реагируют на действия по управления проектом. Примерами проектов, реализуемых в таком типе внешней среды, является разработка новой линии модной одежды, системы организационных компьютерных коммуникаций, проекты в шоу-бизнесе. В таких отраслях и направлениях проекты сталкиваются с постоянно меня ющимися требованиями к конечному результату.
Состояние «сложная-нестабильная» обеспечивает наиболее высокий уровень неопределенности среды. На проект воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и требуют быстрой, оперативной реакции менеджера проекта. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей, или как ее называют турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, проекты в сфере туризма, интернет-торговли, в аэрокосмической отрасли, в фармацевтике и многие другие.
2.2 Технологии управления проектами в условиях неопределенности
После того, как обнаружены основные риски проекта, налажена система мониторинга за показателями, свидетельствующими об увеличении (уменьшении) степени риска и отработан процесс обнаружения новых рисков по мере развития проекта, встает задача принятия мер или планирования реагирования на риски. Этот процесс означает, что будут разработаны процедуры и методы снижения рисков и повышения антикризисной устойчивости проекта. Здесь целесообразно назначить лицо, ответственное за эту работу или даже создать группу людей, которые будут разрабатывать конкретные планы по принятым мероприятиям по снижению риска, и отслеживать их выполнение. Это лицо или группа должны тесно взаимодействовать с менеджером проекта. Рассмотрим основные мероприятия или технологии, которые используются для снижения последствий или вероятностей возникновения идентифицированных (или даже не идентифицированных) рисков.
Мониторинг и отслеживание рисков.
Задача этого процесса — определение и идентификация рисков по мере их обнаружения. Когда методами оценки риска определен уровень угрозы, осуществляется план действий в непредвиденных обстоятельствах. В случае отсутствия такого плана, с риском работают методом обхода риска: через незапланированное реагирование на фактор риска, которое называется корректирующим действием. Мониторинг рисков является непрерывным процессом, который осуществляется в ходе всего проекта — от начала и до конца. По мере осуществления проекта уже выявленные риски отслеживаются и оцениваются, вместе с этим проводится мониторинг индикаторов раннего предупреждения для новой оценки вероятностей и последствий рисков
Уклонение от риска.
Эту стратегию следует понимать в буквальном смысле как изменение плана проекта таким образом, чтобы сделать рисковые события невозможными. Нередко это затратная стратегия, зато эффективная. Предположим, в некотором проекте существует угроза не поставки в заданный срок важных для дальнейшей работы металлоконструкций. Для того, чтобы снять эту проблему, можно организовать на собственной базе производство этих деталей, что, по всей видимости, приведет к удорожанию проекта, однако позволит с гарантией закончить его в срок. Если последствия срыва срока значительно более серьезные, чем удорожание проекта (например, к важным международным соревнованиям необходимо закончить реконструкцию стадиона), такое решение необходимо оценить как разумное. Однако стратегия уклонения от риска применима ограниченно, а ее применение может порождать новые, не идентифицированные риски (например, в случае с самостоятельным изготовлением металлоконструкций риски ошибок в прочности сварных швов выше, чем у специализированного завода, постоянно занимающегося такой работой).
Передача риска.
Суть метода также состоит в исключении риска — переводе его на какую-то другую сторону за вознаграждение. Наиболее распространенная форма передачи риска — страхование. Здесь стоимость вознаграждения или страховой премии будет прямо зависеть от вероятности возникновения страхового события. Другим способом передачи риска является заключение контракта о риске с внешним поставщиком посредством договора о твердой фиксированной цене. Если рисковое событие состоит в повышении цены (материалов, энергии, услуг и т.п.), то неблагоприятные последствия такого события берет на себя поставщик. Методами передачи риска являются также поручительства и гарантии, когда третья сторона берет на себя риски ущерба, связанного с невыполнением условий договора, срывом контракта и т.д.
Выбор сферы.
Самой распространенной ответной мерой, которую руководство проекта может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к рабочей среде с меньшей неопределенностью. Например, менеджер проекта совместно с руководством проектной организации могут рассмотреть перспективы размещения проекта в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше, или они менее мощные. Если это невозможно в связи с особенностями проекта, руководство может сделать выбор в пользу расширения спектра целей проекта, структуры и характера деятельности по его осуществлению, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодны более специализированные проекты. Однако в динамичной внешней обстановке преимущество могут получить организации, поддерживающие диверсифицированные проекты. В этом случае затруднения в реализации проектов, вызванные внешней средой, скорее всего, будут возникать асинхронно, не одновременно во всех проектах вследствие их разнообразия. Возникает возможность маневра ресурсами для того, чтобы или переждать неблагоприятный период или сконцентрировать ресурсы на проектах, которым угрожают факторы внешней среды.
Набор персонала.
Некоторые организации используют практику приглашения в осуществляемые ими проекты хорошо зарекомендовавших себя кризисных менеджеров, имеющих опыт преодоления такого рода трудностей, чреватых неожиданностями для проекта. Можно приглашать (особенно в крупные, мега-проекты) на высокооплачиваемую работу в качестве директоров, консультантов в прошлом высокопоставленных чиновников для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с политиками, другими влиятельными людьми, принимающими решения. В этом отношении удачным было решение руководства Газпрома пригласить в качестве главы Наблюдательного совета проекта «Северный поток» (строительство газопровода по дну Балтийского моря из России в Германию) бывшего канцлера Германии, влиятельного европейского политика Г. Шрёдера, которому удалось внести существенный вклад в преодоление множества политических рисков, сопровождавших этот проект.
Анализ внешней обстановки.
Такой анализ включает оценку внешней среды с целью выявления изменений конкретной обстановки, которые могут оказывать воздействие на проект. Анализ внешней среды может снизить неопределенность, если участвующие в проведении анализа члены проектной команды эффективно прогнозируют ее изменения и могут проводить необходимые внутренние корректировки. Изучение внешней обстановки осуществляется аналитиками, роль которых заключается в cвязи и координации проектной команды с ключевыми элементами внешней обстановки и которые в первую очередь имеют дело с обменом информацией. Они выявляют и сообщают руководству проекта любую нужную информацию, а также выдают сведения во внешнюю среду, сознавая при этом необходимость представлять проект и организацию, в которой он осуществляется, в выгодном свете. Важная роль в этом процессе отводится также людям, которые действуют на границе проектной организации и ее внешней среды — торговым представителям, исследователям рынка, агентам по закупке, специалистам по связям с общественностью, специалистам по кадрам и другим, на основании данных которых проект будет адаптирован к измененным условиям среды.
Принятие риска.
Такая стратегия означает, что команда проекта решила не менять проект, несмотря на высокие угрозы рисков, и настроена, справляться с рисками по мере их возникновения. Такое решение может быть оправданно, когда издержки (временные, материальные, моральные) на меры по избеганию, страхованию и т.д. рисков затратнее, чем усилия по преодолению их последствий. Рациональный подход к выбору рисков, которые будут приняты, предполагает, что риски расположены в списке в порядке их последствий для проекта. Этот список можно разделить линией, ниже которой находятся риски, последствия которых приемлемы. А эта линия будет называться «линией толерантности к рискам». Возможно пассивное и активное принятие рисков. При пассивном принятии руководство проекта вовсе не предпринимает каких-либо мер, а если рисковое событие происходит, действуют сообразно с обстановкой — предпринимают меры по минимизации его негативных последствий. Активное принятие риска предполагает, что команда проекта разрабатывает меры, которые будут предприняты до наступления рискового случая. Эти меры сводятся в план действий для непредвиденных обстоятельств, который запускается в действие, когда появляются сигналы о резком возрастании вероятности происхождения рискового события.
Амортизация.
Суть метода состоит в том, что вокруг проекта в подразделениях организации, ответственной за проект, создаются «буферные» подразделения с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, тем самым снижая вероятность нарушения работы по проекту. Это достигается путем создания запасов для непрерывного поступления в проект денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения будет защищать проект от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов и создания запасов там, где поставки в наибольшей степени подвержены помехам. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия затрат проекта, а также предусмотреть ресурсы на непредвиденный случай. Отдел кадров защищает работу по проекту за счет создания кадрового резерва, баз данных специалистов нужной квалификации, организации каналов доставки неквалифицированной рабочей силы по мере необходимости на определенных этапах развития проекта и т.д.
Снижение.
Этот метод предполагает принятие мер, направленных на снижение вероятности или последствий риска до уровня, на котором он может оцениваться как приемлемый. Снижение риска можно обеспечить заключением дублирующих договоров на поставки, привлечением более квалифицированного и опытного персонала для выполнения наиболее ответственных работ, связанных с рисками, моделированием ситуации, изготовлением прототипов др. Этот метод предполагает выполнение добавочной работы в план проекта, которая будет делаться всегда, независимо от меняющихся прогнозов на риск, поэтому этот метод следует определить как затратный.
Бюджетирование.
Это дополняющий и обязательный метод, без которого выше названные работать не будут. Суть метода состоит в том, что в бюджет проекта закладываются средства на мероприятия по снижению рисков. Однако возникает проблема: в каких масштабах и какие риски учитывать при составлении сметы работ проекта, с учетом того, что есть как бы ожидаемые и высоко вероятные риски, но есть и не идентифицированные риски, вероятность возникновения которых в проекте не учитывается, вследствие ее незначительной величины. Для известных рисков создается бюджет для непредвиденных обстоятельств. Эти деньги откладываются для финансирования работы, которая понадобится в случае возникновения риска. Обычно эта статья бюджета подконтрольна лично менеджеру проекта, чтобы была уверенность, что деньги действительно выделены на борьбу с неблагоприятными последствиями рискового события. Для неизвестных рисков также надо предусмотреть деньги в управленческом резерве, который становится доступен для финансирования последствий непредвиденных обстоятельств по мере идентификации причин, их вызвавших. Чтобы предотвратить нецелевое использование этого бюджета, расходование его средств должно осуществляться с санкции собственника финансовых средств проекта.