Файл: Недостаток общения наносит вред многим виртуальным командам и негативно влияет на продуктивность бизнеса.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 24
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Роль коммуникаций в виртуальных командах реализуемых ИТ-проектов сложно переоценить. После того, как сформирована группа ответственных за реализацию ИТ-проекта участников, важно сформировать перечень коммуникаций межу ними, выбрать способы организации удаленного общения. В географически разделенных командах именно коммуникации являются важнейшей частью рабочего процесса при реализации проекта. При этом менеджеры, управляющие виртуальными командами, должны обладать куда более широким набором навыков, чем руководители традиционных проектных команд. В деятельности любой команды проекта важны формальные и неформальные коммуникации, интересен факт, что в виртуальных командах неформальные коммуникации сведены к минимуму. Работа в виртуальной команде сопряжена с отсутствием постоянного контакта и особенностями дистанционной коммуникации и, как следствие, каналы коммуникации сужаются. Лидеру команды становится сложнее оценить мотивацию и вовлеченность членов команды. Руководителю виртуальной команды необходимо: — использовать современные коммуникационные технологии, такие как вебинары, телеконференции, чаты, облачные технологии; — определять и поддерживать четкие процессы и процедуры коммуникации; — поощрять взаимодействие и сплоченность в команде. От выбора средств коммуникации для работы виртуальной команды зависит скорость и качество обмена информацией между членами проектной команды. Таким образом, в современных условиях экономического и научно-технологического развития страны актуальность получило внедрение инвестиций в ИТ-проекты, за реализацию которых может отвечать традиционная или же нетрадиционная команда проекта. Особенностями работы нетрадиционной или виртуальной команды ИТ-проекта является удаленность ее членов друг от друга и организация деятельности через различные средства коммуникации. То есть, в работе удаленной команды выбор средств коммуникации важен, от этого выбора зависит скорость и качество обмена информацией между членами проектной виртуальной команды.
Давайте рассмотрим 4 основных аспекта управления виртуальной командой по сравнению с традиционным управлением командой:
1. Организация систем управления под одной крышей более эффективна, когда менеджер является формой сотрудничества между членами команды и вносит улучшения, пока они работают вместе. Напротив, в виртуальных организациях лидеры должны четко выполнять все задачи с самого начала. Для сторонних команд плотные составы являются наиболее эффективным методом. Менеджер должен быстро ставить задачи и задачи, в том числе и свои, и в дальнейшем организовывать жизнь организации, используя разные стратегии и методы коммуникации.
2. В разных странах решения принимаются по-разному. В Америке менеджеры учатся получать отзывы от своих подчиненных, быстро принимать решения и вносить коррективы по ходу проекта. В Швеции стороны решаются на долгие поиски соглашения. Во Франции менеджеры считают конфликты и конфликты необходимыми для принятия важных решений. А в Японии большая бюрократия и решения часто принимаются через бюрократию. Видно, что одна из самых сложных задач, стоящих перед администратором виртуальных организаций (мира), состоит в том, чтобы понять, как процесс принятия решений определяется особенностями страны. Поэтому необходимо в международных организациях разъяснять, как работает процесс принятия решений.
3. Отношения доверия В реальном общении доверие приобретает иной смысл. Встречаясь с коллегами в офисе каждый день, можно только услышать, кому можно доверять. В распределенной организации единственным мерилом доверия является надежность работы и качество результатов работы. В то же время «ручной менеджер» должен создать структуру, чтобы члены команды могли добиться наилучших результатов за короткий период времени.
4. Общение между членами команды, вероятно, является наиболее важной частью работы в различных региональных командах. Проблема в том, что драйверы иногда работают нестабильно, когда вы общаетесь удаленно. Рукопожатие во время разговора значительно улучшает качество понимания. Актеры, которые остаются неподвижными перед экраном, теряют реализм, что негативно сказывается на производительности. По результатам проекта можно сделать вывод, что подобные организации всегда эффективны на занятиях с точки зрения «ценности» и могут быть использованы, например, в управлении проектами. В то же время менеджеры, отвечающие за глобальные организации, должны иметь больше профессиональных навыков, чем руководители локальных групп. Кроме того, вы должны иметь возможность переключаться между различными типами поведения в зависимости от ваших подчиненных и расстояния между ними, включая внедрение системы управления, которая максимизирует видимые преимущества организации и минимизирует их недостатки.
Анализируя основные преимущества виртуальных организаций, можно выделить наиболее выгодные:
- открытые и прозрачные здания;
- большая гибкость;
- Повышение производительности команды за счет разделения задач;
- отсутствие региональных барьеров и других препятствий в процессе создания организации и ее работы;
- Снижение экономических затрат на содержание организаций и офисов;
- важность горизонтальных отношений;
- высокая степень самостоятельности;
- особенности конкуренции среди членов сети;
- высокий уровень обмена информацией (например, ее можно сделать общедоступной для всех участников группы);
- высокий уровень образования и кадровых методов.
Большие сложные задачи отлично решаются в так называемом “состоянии потока”. Про него довольно много написано на Хабре. Казалось бы, сидя далеко от коллег и начальника, можно отключить все уведомления, убрать подальше телефон и с максимальной эффективностью потратить рабочее время на решение своей задачи. Однако в большинстве случаев разработка — процесс командный. Как только задача упирается в уточнение от коллеги, встает вопрос коммуникаций. И если заранее не договориться о каком-то протоколе общения, работе начнут мешать две крайности. Первая — когда из-за нежелания отвлекать лишний раз коллегу задача остается на паузе, что, возможно, срывает сроки. Другая — когда из-за любого мелкого вопроса рука будет тянуться к телефону, а в итоге у того, кто оказался на пути решения, фрагментируется весь рабочий день. В обоих случаях все это сказывается на общей производительности команды.