Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности ( на примере ЗАО “Тандер”).pdf

Любое предприятие розничной торговли имеет свои сильные и слабые места, которые замечают в первую очередь клиенты, а потом уже и сотрудники организации. ЗАО «Тандер» оставляет в целом положительное впечатление. Главным преимуществом сети магазинов «Магнит» являются приемлемые цены ниже среднерыночных. [15]

Отметим, что основополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый – выгоды предприятия и акционеров; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии.

Итак, проведенный мной анализ выявил, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Для обобщения данных о сильных и слабых позициях компании используем SWOT-анализ. Он позволит выявить не только сильные и слабые стороны, но и определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Этот анализ позволяет выделить основное из большого количества информации о компании. Проведем SWOT–анализ ЗАО «Тандер» и составим список слабых, сильных позиций компании, угроз и возможностей для нее со стороны внешней среды.

В приложении 1 и 2 представлен SWOT - анализ предприятия.

По результатам анализа можно оценить, что организация обладает внутренними силами и ресурсами (финансовые), она может реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам внешней среды. Для роста и развития предприятия нужно в большой степени воспользоваться сильными сторонами и проводить ежемесячные проверки для значительного устранения слабых сторон.

Перейдем к характеристике основных конкурентов. Основными конкурентами ЗАО «Тандер» являются.

X5 Retail Group N.V.— крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». На 31 декабря 2009 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекресток» и 46 гипермаркетов. [16]

МЕТРО Кэш энд Керри. В 2009 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2007 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли.

Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2009 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причем в 2009 году открыто 4 торговых объекта. Общая торговая площадь сети в 2009 году выросла на 91,5 тыс. кв. м. до 356 тыс. кв.[18]

Дикси. На сегодняшний день ЗАО «Дикси Групп» управляет 493 магазинами, включая 460 магазинов дискаунтеров «Дикси», 13 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт» и 12 магазинов шаговой доступности VMart в трех федеральных округах России: Центральном, Северо-Западном и Уральском.

Седьмой Континент. По состоянию на сегодняшний день ЗАО «Седьмой Континент» управляет 140 магазинами, включая 131 супермаркет и 9 гипермаркетов.

Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА».[17]

О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» — мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ — Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России.

В пятерку ближайших конкурентов ЗАО «Тандер» входят: 1. X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») (универсамы «Пятерочка», 2. МЕТРО Кэш энд Керри, 3. Ашан.

Основными определяющими факторами конкурентоспособности являются качество товара, местонахождение, уровень цены, дизайн, исключительность товара, ассортимент, продажное обслуживание, время работы и репутация фирмы у населения. [12, 52]

Конкурентоспособность ЗАО «Тандер» относительно конкурентов представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Матрица сравнения конкурентов

ЗАО «Тандер» обгоняет своих конкурентов, среди которых сеть гипермаркетов «Ашан» и «МЕТРО».

Далее проанализуем макросреду предприятия ЗАО «Тандер». Важнейшим изменением в поведении потребителей в отношении выбора мест покупки товара является переориентация с cупермаркетов на традиционные магазины, павильоны, дискаунтеры, а также продовольственные рынки. При этом ключевыми факторами выбора места приобретения продуктов являются цены и удобство (близость к дому или месту работы). Таким образом, в условиях экономического кризиса происходит постепенная переориентация российских потребителей на более дешевые продукты, причем всё большую значимость приобретает ценовой фактор, что формирует шансы усилить позиции у дискаунтеров, несетевых магазинов и продовольственных рынков с более низким ценовым предложением.

Непосредственное влияние на деятельность компании оказывают экономическая и политическая ситуация в стране, покупательский спрос, государственное регулирование.

Таким образом, реальная конкурентоспособность достигалась при осуществлении определенных тактических действий в ЗАО «Тандер», таких как: гибкая ценовая политика и использование гибкой ценовой матрицы, регулируемой в соответствии с уровнем дохода потребителя; масштабной инвестиционной программой; удачная сбытовая и товарная политика; открытием магазинов у дома, гипермаркетов; развитием дополнительного формата – магазинов косметики и прочее.

3. Основные направления повышения конкурентоспособности ЗАО «Тандер»

3.1. Оценка собственной конкурентной позиции на рынке

Конкурентоспособность не является присущим качеством организации, это означает, что конкурентоспособность предприятия может быть оценена лишь в рамках группы организаций, относящихся к единой отрасли рынка, либо компаний, выпускающих товары-аналоги.

Рассмотрим оценку конкурентоспособности ЗАО «Тандер» с точки зрения сравнения его экономических показателей и показателей конкурентов. Данная методика позволяет объективно учесть основные критерии уровня конкурентоспособности организации и оценить сводный комплексный показатель – коэффициент конкурентоспособности организации.

В этом случае рассчитываются и оцениваются следующие показатели эффективности: а) производственной; б) сбытовой в) финансовой деятельности предприятия;

К основным коэффициентам эффективности производственной деятельности организации относятся:

- уровень издержек производства на единицу произведенной продукции;

- рентабельность производства продукции;

- производительность труда;

- фондоотдача.

К основным критериям эффективности сбытовой деятельности организации относятся:

- коэффициент затоваренности готовой продукцией;

- коэффициент прироста торговых площадей;

- коэффициент прироста доли рынка;

- рентабельность продаж. [5, 19]

К основным критериям эффективности финансовой деятельности компании относят:

- коэффициент автономии;

- коэффициент платежеспособности;

- коэффициент ликвидности;

- коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

С учетом того, что все эти показатели имеют разную степень весомости для расчета сводного коэффициента конкурентоспособности организации (ККП), экспертным путем были выведены коэффициенты весомости данных критериев. [12, 47]

Расчет коэффициента конкурентоспособности организации производится по формуле:

ККП=0,26 ЭП + 0,4 ФП + 0,34 ЭС (1)

где: ККП – коэффициент конкурентоспособности организации;

ЭП – критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

ФП – критерий финансового положения предприятия;

ЭС – критерий эффективности организации сбытовой деятельности и продвижения товара на рынке;

0,26; 0,4; 0,34 - коэффициенты весомости критериев.

ЭП получаем как:

ЭП = 0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П (2)

где: ЭП – эффективность производственной деятельности организации;

И – показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф – показатель фондоотдачи;

РТ – показатель рентабельности товара;

П – относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 − коэффициенты весомости показателей.

ФП получаем как:

ФП = 0,29 КА + 0,20 КП + 0,36 КЛ + 0,15 КО (3)

где: ФП – критерий финансового положения предприятия;

КА – показатель автономии предприятия;

КП – показатель платежеспособности предприятия;

КЛ – показатель ликвидности предприятия;

КО – показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29; 0,20; 0,36; 0,15 − коэффициенты весомости показателей.

ЭС получаем как:

ЭС = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21Д + 0,13 Т (4)

где: ЭС – эффективность организации сбытовой деятельности и продвижения товара;

РП – рентабельность продаж;

КЗ – показатель затоваренности готовой продукцией;

Д – относительный прирост доли рынка;

Т – относительный прирост торговых площадей;

0,37; 0,29; 0,21; 0,13 - коэффициенты весомости показателей.

Оценим конкурентоспособность организации ЗАО «Тандер» в сравнении с его конкурентами: «Ашан», Х5 Retail Group, «Лента», «Дикси». Для этого определим значения каждого из трех составляющих показателей совокупного комплексного показателя уровня конкурентоспособности по каждой из организаций.

Рассчитаем значение показателя конкурентоспособности ЭП (эффективности хозяйственной деятельности) ЗАО «Тандер» и его конкурентов с помощью таблицы, которая представлена в приложении 3.

На основании полученных данных, можно утверждать, что ЗАО «Тандер» является конкурентоспособным по этому показателю в сравнении с конкурентами. Лидером является «Ашан», значение его показателя эффективности хозяйственной деятельности составляет 1,47.

Следующим шагом станет определение значения показателя финансового положения предприятия ФП.

Расчет финансового положения предприятий-конкурентов представлен в приложении 4.

Анализируя данную таблицу из приложения 4, можно сделать вывод, что ЗАО «Тандер» занимает серединное положение среди конкурентов, свидетельствует о его хорошем (стабильном) финансовом положении в конкурентной среде.

Следующим этапом будет определение значения показателя эффективности организации сбытовой деятельности и продвижения товара.

Расчет показателя эффективности организации сбыта и продвижения товара представлен в приложении 5.

Таким образом, можно отметить, что по данному критерию исследуемое предприятие занимает лидирующую позицию относительно конкурентов, что положительно влияет на продвижение сети в секторе рынка товаров.

Последним этапом является расчет сводного комплексного коэффициента конкурентоспособности организации, который проведем с помощью таблицы, представленной в приложении 6.

Наиболее конкурентоспособным среди рассмотренных организаций стал «Ашан», так как он имеет наибольшее значение сводного коэффициента конкурентоспособности 0,85. Близкое к нему положение занимает исследуемое предприятие ЗАО «Тандер» (0,83) и «Дикси» (0,80), а наименее конкурентоспособным является «Лента».

Высокие показатели конкурентоспособности ЗАО «Тандер» обеспечивают ему положение лидера среди прочих организаций розничной торговли. На достижение высоких показателей конкурентоспособности значительно оказали влияние методики ведения эффективного хозяйствования, а значительную роль – осуществление результативной сбытовой деятельности и распространение торговой сети на отечественном рынке товаров.

На основе матрицы были обозначены проблемы, которые стоят перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании ЗАО «Тандер», а также имеющимися внешними угрозами и возможностями.

Согласно этому мы можем обозначить возможные рекомендации по улучшению положения организации в ближайшем будущем:

- применить новые методы продвижения услуг, то есть найти новые каналы сбыта;