ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 282
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Приложение А
Таблица А.1 – Описание различных управленческих концепций с использованием KPI
| № п/п | Название концепции, авторы | Краткое описание |
| 1 | Cистема показателей Тableau de bord Ж. Л. Мало, 1932 г. [10] | Система показателей Тableau de bord позволяет разворачивать стратегические цели и бюджетные нормы предприятия на всех уровнях организационной структуры путем формирования планов мероприятий и организации контроля за их реальным выполнением. Процесс формирования системы показателей Тableau de bord предполагает наличие следующих компонент: цели, функции действий, на основе которых разрабатываются планы мероприятий, и сотрудники, ответственные за принятие решений. Формирование стратегических целей и функций действия реализуется сверху вниз. При этом каждый субъект управления отвечает за выбор и определение своих собственных функций действия, что означает высокую степень делегирования полномочий. Для реализации функций действия разрабатываются планы мероприятий, содержащие информацию о задействованных субъектах управления и их обязанностях, необходимых ресурсах и намеченных результатах. Для каждой цели и функции действия определяется как минимум один показатель эффективности (KPI), для которого устанавливается контрольная норма. Цель внедрения оценочных показателей – сократить время принятия управленческих решений. Для каждого KPI устанавливаются также правила относительно периодичности расчета, сравнительной базы (характеризующей динамику изменения показателя) и формы графического представления. Таким образом, процесс формирования системы Тableau de bord можно свести к следующим этапам: определение стратегических целей; определение функций действия в соответствии с поставленными целями; выбор KPI; определение контрольных норм; разработка планов мероприятий; формирование итоговой таблицы Тableau de bord. Можно сказать, что Тableau de bord – это форма представления структурированной информации о степени соответствия фактических результатов деятельности предприятия поставленным стратегическим целям. |
Продолжение приложения А
| 2 | Концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) П. Друкер, 1954 г. [11] | В основе концепции управления по целям лежит положение о том, что для эффективного функционирования предприятия необходимо, чтобы работа каждого отдельного сотрудника была направлена на достижение общих целей. Усилия сотрудников должны быть согласованы, а их вклады должны дополнять друг друга, в совокупности давая требуемый результат. В соответствии с данной концепцией достижение стратегических целей предприятия обеспечивается путем их декомпозиции до целей каждого отдельного сотрудника. Таким образом, формируется некая иерархия согласованных целей. Контроль достижения поставленных целей осуществляется путем анализа показателей KPI, установленных для каждого сотрудника. Процесс управления по целям можно разделить на четыре основных этапа: определение круга полномочий и обязанностей каждого сотрудника; разработка и согласование целей и задач в рамках установленных обязанностей; составление реальных планов достижения поставленных целей, выбор KPI; контроль, измерение и оценка работы каждого сотрудника через KPI, корректировка целей. Концепция управления по целям предполагает, что каждый сотрудник должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней, которые в итоге определяют достижение стратегических целей предприятия. Устанавливаемые на предприятии цели должны отвечать концепции SMART, т.е. соответствовать следующим требованиям: S – конкретность; M – измеримость; A – достижимость; R – значимость (актуальность); T – ограниченность (определенность) по времени. Для удобства восприятия и анализа KPI сотрудников предприятия представляются в форме специальных матриц показателей MBO. |
| 3 | Концепция всестороннего управления качеством Total Quality Management (TQM) 70-е гг. ХХ в. [12] | Дальнейшее обширное развитие концепция TQM получила в конце 1970-х гг. в Японии в рамках комплексной системы организации и управления производством «Toyota». Важным дополнением концепции всестороннего управления качеством стало положение о том, что процесс совершенствования должен быть непрерывным. Мероприятия по обеспечению и развитию качества должны охватывать все этапы жизненного цикла продукта от начала проектирования до момента получения конечным потребителем. Функционирование системы TQM базируется на постоянном повторении цикла Э. Деминга PDCA: планирование, производство, контроль, совершенствование. Показатели KPI в рамках данной концепции применяются на этапе измерения и контроля качества продуктов и услуг. Комплексная оценка качества производится по целому набору показателей, которые могут представлять собой как фактические количественные оценки, так и субъективные мнения потребителей. |
Продолжение приложения А
| 4 | Концепция управления стоимостью Value Based Management (VBM) 90-е гг. XX в. [13] | Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом. В дальнейшем на развитие концепции управления VBM также оказали влияние работы А. Раппапорта и Б. Стюарта. Value Based Management – это концепция управления, в соответствии с которой принятие стратегических и оперативных решений производится на основе критерия максимизации стоимости компании. Существует целый ряд финансовых показателей, применяющихся в рамках данной концепции: экономическая добавленная стоимость EVA, рыночная добавленная стоимость MVA, акционерная добавленная стоимость SVA, денежная добавленная стоимость CVA и доходность инвестиций на основе денежного потока CFROI. Особой популярностью пользуется система финансового управления на основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн. EVA – это показатель экономической, а не бухгалтерской прибыли компании после уплаты всех налогов за вычетом всего инвестированного в предприятие капитала. Данный показатель характеризует одновременно инвестиционную привлекательность, конкурентоспособность, финансовую устойчивость, платежеспособность, устойчивость развития и рентабельность предприятия. Можно сказать, что концепция VBM и все ее производные основаны на управлении предприятием через финансовые KPI, в качестве которых выступают все вышеупомянутые показатели (EVA, MVA, SVA, CVA, CFROI). |
| 5 | Управление результативностью Performance Management (PM) 90-е гг. ХХ в. [14] | Концепция управления результативностью основывается на тех же принципах, что и концепция управления по целям MBO. И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности работы сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению производительности компании в целом. Однако в системе PM больший акцент делается на мотивацию персонала путем оценки личных качеств сотрудников наряду с оценкой результатов их работы. Основные принципы реализации концепции PM: постановка целей и задач для каждого сотрудника путем перехода с верхнего уровня организационной структуры на нижние; определение KPI для оценки степени достижения поставленных целей; мотивация и поддержка сотрудников их непосредственными руководителями, выстраивание системы обратной связи; установка четких взаимосвязей между результативностью и материальным вознаграждением сотрудников; Performance Review – процесс пересмотра установленных для каждого сотрудника целей и задач, набора личных KPI, уровня материального вознаграждения и пр., т.е. формирование нового плана развития сотрудника. Однако концепция PM не включает в себя конкретные инструменты для реализации вышеперечисленных принципов. Она скорее приводит общие рекомендации и описывает пути повышения эффективности управления персоналом для достижения более высоких результатов деятельности. |
| 6 | Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) Р. С. Каплан, Д. П. Нортон, 1992 г. [15, 16] | Система BSC позволяет трансформировать стратегию и миссию компании в конкретные задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. Четыре составляющие BSC позволяют достичь баланса между долго- и краткосрочными целями компании, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между количественными измерениями и субъективными оценками. Финансовые показатели позволяют оценить экономические последствия принятых управленческих решений и реализованных действий (операционная прибыль, доходность капитала). Клиентская составляющая позволяет определить результаты деятельности компании в целевом сегменте рынка (удовлетворение потребностей клиентов, привлечение новых клиентов, доля рынка), а также характеризовать потребительскую ценность предлагаемых товаров и услуг |
| | | (своевременная доставка, обновление продукта). |
Продолжение приложения А
| 6 | Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) Р. С. Каплан, Д. П. Нортон, 1992 г. [15, 16] | Показатели внутренних бизнес-процессов отражают качество процессов, участвующих в создании и продвижении на рынке предлагаемых товаров и услуг (разработка и развитие продукта, производство, маркетинг, послепродажный сервис). Составляющая BSC, посвященная персоналу компании, характеризует развитие и повышение квалификации кадров (удовлетворение от работы, обучение, текучесть кадров). Алгоритм формирования системы BSC можно сформулировать следующим образом: определение стратегических целей и задач компании; декомпозиция целей и задач компании до уровня отдельных исполнителей; определение показателей эффективности для оценки степени достижения поставленных целей, выбор ключевых (наиболее важных) показателей; «балансировка» ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы они отражали результаты деятельности компании по всем четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцессы, персонал; установление целевых значений, процедур расчета и контроля показателей, определение зон ответственности персонала. BSC позволяет компании наглядно представить свою стратегию в виде счетной карты (scorecard), преобразуя ее в четкий план оперативной деятельности подразделений и отдельных сотрудников с последующей оценкой их результатов через KPI. Таким образом, BSC представляет собой систему управления предприятием через оценку эффективности деятельности на базе KPI, дополненную инструментами стратегического картирования. |
| 7 | Универсальная система показателей деятельности Total Performance Scorecard (TPS) Р. Хьюберт, 2003 г. [17] | Универсальная система показателей деятельности TPS вобрала в себя преимущества сбалансированной системы показателей BSC, всестороннего управления качеством TQM, управления результативностью PM и управления компетенциями CM. Система TPS состоит из пяти элементов: Личная система сбалансированных показателей (PBSC) направлена на совершенствование личности и развитие профессиональных компетенций сотрудников. Она включает в себя личное видение, миссию, цели, KPI, целевые значения и действия по совершенствованию. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) направлена на совершенствование бизнес-процессов компании с целью усиления ее конкурентных преимуществ. Она включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, цели, KPI, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. |
| 7 | Универсальная система показателей деятельности Total | Всеобщий менеджмент на основе качества (TQM) нацелен на непрерывное совершенствование бизнес-процессов. Он включает в себя определение проблем и поиск их первопричин, осуществление действий по их устранению и проверку эффективности этих действий. Управление результативностью (PM) и управление компетенциями (CM) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации для достижения высокой производительности труда. |
| | Performance Scorecard (TPS) Р. Хьюберт, 2003 г. [17] | Цикл обучения Колба представляет собой процесс обучения персонала на практике вместе с процессом сознательного обучения в рамках образовательных программ. Цикл обучения Колба состоит из четырех этапов: получение опыта «из первых рук»; осознание и оценка полученного знания; внутренняя проработка нового знания, поиск мест и способов его приложения на практике; экспериментальная проверка сформированных идей, в результате которой происходит приобретение нового опыта. Таким образом, концепция TPS объединяет в себе определенную методологию и набор практических инструментов для реализации непрерывного и последовательного совершенствования бизнес-процессов и персонала компании. |