ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 5
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1. Планирование стратегии организации
Планирование стратегии организации, с одной стороны, являются подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем допускается в изложении отождествления понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».
Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегии планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней сфере. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением новых направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Сущность процесса планирования сводится к поиску ответов на вопросы:
1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
3. Какое препятствие могут возникнуть на пути к поставленной цели?
2. Элементы стратегического выбора
В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для этого эффективного стратегического планирования информацией ни о себе
, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализаций стратегии.
Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.
Этапы стратегического планирования, по сути, и есть элементы стратегического выбора.
Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры организации для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.
Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.
Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.
Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.
В основании пирамиды лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.
3. Выбор стратегии фирмы
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководителем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.
Одним из ключевых факторов здесь является состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Они зачастую могут играть решающую роль при определении и выборе стратегии фирмы.
Следующим фактором, оказывающим влияние на стратегическое планирование, являются цели фирмы. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
Следующий фактор – это интересы и отношения высшего руководства. Они играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться всеми способами избежать риска.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на стратегическое планирование. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, также как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным факторов при стратегическом планировании. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейшим условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков и покупателей ее продукции
, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей наиболее полного использования своего потенциала.
4. Типы стратегий развития бизнеса
Выделяют четыре группы стратегий развития бизнеса:
- стратегии концентрированного роста,
- стратегии интегрированного роста,
- стратегии диверсификационного роста,
- стратегии сокращения.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
Конкретными стратегиями этой группы являются:
- стратегия улучшения позиций на рынке,
- стратегия развития рынка,
- стратегия развития продукта.
Для этой группы стратегий характерны большие маркетинговые усилия.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции,
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Отличительная черта – приобретение либо усиление контроля над поставщиками или структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса является стратегия диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стратегий:
- рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения,
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования,
- могут быть сокращены потери от налогов,
- может быть облегчен выход на мировые рынки,
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие.
Основными стратегиями диверсификационного роста являются:
- стратегия центрированной диверсификации,
- стратегия горизонтальной диверсификации.
Они базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.
Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Выделяют четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации,
- стратегия «сбора урожая»,
- стратегия сокращения,
- стратегия сокращения расходов.
Данные стратегии применяются, как правило, к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может еще принести доход.
Необходимо отметить, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько не противоречащих друг другу стратегий .