Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений).pdf

Введение

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов.

Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др.

Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию.

В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. ^[1]

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. ^[2]

Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Задачей этой курсовой работы является выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации.

Глава 1. Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений

1.1 Организации управленческого цикла при развитии организации

Управленческий цикл содержит в себе 4 функции – это планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, услуг, финансированию, маркетингу.^[3]

Все четыре функции находятся в постоянном определенном круговороте.

Планирование представляет собой вид деятельности, направленная на разработку определенной последовательности действий, начиная с четко сформулированных целей.

Планирование необходимо для того, чтобы определить цели и задачи, а также наметить оптимальные методы их достижения. Кроме того, планирование позволяет приобретать и распределять ресурсы, необходимые для достижения целей. Благодаря плану, есть возможность осуществлять деятельность в соответствии с поставленными задачами с соблюдением принятых правил и процедур.^[4]

Каждое положение плана тщательно просчитывается и прогнозируется, все резервы учитываются, все риски закладываются, все ошибки устраняются.

Организация и координация представляет собой распределение ролей и функциональных взаимоотношений для практического воплощения целей, устройство связей и отношений между подсистемами и элементами (исполнителями, уровнями полномочий, ресурсами).

Для того, чтобы достичь поставленных целей, необходимо продумать и создать структуру, способную выполнить возложенную на нее работу. Под разные цели потребуется разная структура организации работы. Роль менеджера проекта, в этом смысле, и заключается в том, чтобы определить какой тип организации потребуется для решения поставленных задач, создать соответствующую организационную структуру и управлять ею. Координация работы персонала, то есть согласование действий сотрудников тоже является частью деятельности менеджера по организации достижения намеченных целей.^[5]

Кроме структуры, необходимо определить объем работ, необходимых ресурсов, распределить ответственность и делегировать полномочия.

Координация позволяет обеспечить взаимодействие между различными подразделениями и структурами, задействованными в проекте.^[6]

Мотивация представляет собой определенный процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации/проекта при одновременной реализации его/её собственных целей.^[7]

Мотивация – управленческая функция, которая непосредственно имеет дело с живыми людьми. Именно поэтому мотивация – краеугольный камень в работе менеджера любого уровня.

В большой степени эффективность руководителя зависит от его/её умения общаться с людьми, мотивировать их, влиять на них.

Контроль (мониторинг и оценка) представляет собой функцию управления, включающая процессы наблюдения за ходом работ с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям.

Проект – это всегда гипотеза. Мы предполагаем, с той или иной степенью уверенности, что разработанные нами действия приведут к ожидаемому результату. Множество факторов, как внутри организации, так и вне ее, оказывают влияние на эффективность наших действий, поэтому необходимо на любом этапе реализации проекта иметь достаточно оснований для утверждения, что наша гипотеза верна. Для этого и служат мониторинг и оценка.

Объектов для контроля два:

Деятельность (процесс)

Результаты

Управление можно считать эффективным только в том случае, если процесс деятельности и ее результат в одинаковой степени являются объектами контроля и оценки.^[8]

Если рассмотреть управленческий цикл с точки зрения процесса принятия решений, то в рамках любого цикла будут последовательно реализованы три основных этапа:

Идентификация проблемы

Разработка и принятие решения

Реализация решения

Если говорить о решении вообще, то любое решение – это выбор альтернативы.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей деятельности.^[9]

Управление путем участия в деятельности. Эта управленческая концепция характеризовалась системой производства, базировавшейся на трудовых гильдиях. Каждый мастер был учителем и моделью, с которого брали пример подмастерья, и в высокой степени контролировал учеников. Производство было основано на индивидуальном дизайне и ручной работе. Завершенные изделия представляли собой пример мастерства, имели очень высокое качество и долговечность. Способность ремесленника производить высококачественные вещи и услуги обычно вознаграждалась как деньгами, так и всеобщим признанием.^[10]

Производственные системы включали небольшие группы людей, которые сотрудничали, чтобы производить высококачественные товары. Эти группы обладали высокой степенью контроля за качеством, количеством, ценами и процессом работ.

Управление посредством директив. К началу XX века произошла замена ручной работы на механизированный труд. Возникли крупные фабрики, создавшие потребность в развитии эффективных методов управления большими организационными системами и потребность в эффективных методах, способствующих росту производительности труда.^[11]

Среди основных теоретиков этого этапа можно назвать М.Вебера с его бюрократической концепцией и Ф. Тейлора, названного «отцом научного управления».

Ключевым моментом этого подхода к управлению стал контроль. Рабочий рассматривался как продолжение машины и не учитывался отдельно от процесса производства. Путем разбивки производства на простейшие компоненты и детализации каждой задачи работа становилась высокостандартизированной. Рабочие жестко контролировались и часто могли быть уволенными без возможности восстановления. Управлению требовалось эффективное производство, никого не интересовало благосостояние и самочувствие рабочих, хотя выплачивались заработная плата и премии.^[12]

Для директивного менеджмента было характерно среднее качество продукции и доступные цены на нее. Работники были отчуждены от процесса производства и от своих работодателей, а так же от управления.

Управление по результатам. К середине 30-х годов XX века классический подход к управлению стал рассматриваться как механистический и дегуманизированный. Убеждение, что рабочие изначально ленивы, мотивированы только своими личными интересами и должны быть «выстроены» для выполнения работы, было изменено учеными этого периода – Э. Мейо, Д. МакГрегор, К. Левин и другие.^[13]

Концепция управления посредством результатов используется и в наши дни. Она основывается на производственных системах высокой автоматизации, при этом качество продукции не является главным приоритетом.

Контроль качества осуществляется инспекторами, которые выбраковывают дефектные товары в конце производственной линии. Часто на практике было достаточно трудно осуществить принципы управления результатами, вследствие разделения и конкурентных взаимоотношений между управленческим аппаратом и работниками. Это, в свою очередь, отражалось на качестве продукции и производительности труда.^[14]

Управление посредством методов. К середине XX века научно обоснованные принципы менеджмента акцентировали внимание на гуманизации рабочей среды и были реализованы в концепции социотехнических систем. Понятие «социотехнические системы» ввел Э.Трист. Кроме того, упоминания в данной связи заслуживает Э. Деминг, предложивший научную методологию статистического процессного контроля.^[15]

Взаимодействие людей (социальная система) с инструментами (техническая система) представляет собой социотехническую систему. Социотехнические системы основаны на понимании работниками социальных и экономических аспектов их работы. Работники вовлекаются в процесс развития их навыков с целью улучшения результатов. Именно система, а не индивидуальные задачи, становится объектом изучения. Фокус перемещается на рабочие группы и на чувство ответственности членов группы.

Цель теории социотехнических систем – совместить социальную и техническую системы для достижения более высокого качества, количества и удовлетворения работника. Изучение введения автоматизированных технологий в промышленности показало, что наилучшие результаты были достигнуты в случае командно-ориентированного подхода. Выявлено, что рабочие группы, имеющие возможность принимать решения, являются более эффективными и способны адаптироваться в меняющихся рабочих условиях.^[16]

Исходя из принципов гуманистического управления и социотехнических систем, Э. Деминг полагал, что все работники мотивированы возможностью работать с гордостью. Поэтому они должны быть вовлечены в процесс разработки, производства и контроля систем и методов.^[17] Это возможно при соблюдении следующих принципов в организации:

Разработка и формулирование целей, необходимых для совершенствования продукта и качества сервиса.

Использование философии «лидерство для изменения».

Ликвидация зависимости от конечных проверок качества на линии. Вместо этого – улучшение процесса производства.

Прекращение практики вознаграждения бизнеса на основе издержек. Приобретение сырья и материалов только у поставщиков с признанным качеством продукции.

Улучшение процесса планирования, производства и обслуживания. Качество должно быть заложено на стадии проектирования продукта. Применение статистических методов для выявления слабых мест.

Современный подход к обучению на рабочем месте. Институт производственного тренинга. Главная роль менеджера – учитель, тренер.

Применение современных методов руководства. Менеджер должен вести за собой.

Вытеснение страха.

Разрушение барьеров между сотрудниками и подразделениями. Совместная работа может критиковаться.

Исключение многочисленных целей. Ответственность за улучшение системы лежит на управлении.

Пересмотр стандартов для повышения качества.